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... Kronzeugenregelung frei aus dem Verfahren heraus, während seinen Komplizen die volle Härte des Gesetzes trifft (10 Jahre Gefängnis).

Gestehen beide Täter, erhalten sie 8 Jahre Gefängnis wegen mildernder Umstände.

Gesteht keiner, werden beide nur wegen illegalen Waffenbesitzes zu je einem Jahr Gefängnis verurteilt.

Die Auszahlungen, also das „Ergebnis“ des Spiels für jeden Spieler bzw. Gefangenen, werden in negativen Gefängnisjahren bemessen.

Dabei erkennt man, dass sich die Spieler sehr gut stellen, wenn beide die Tat leugnen. Wegen der Kronzeugenregelung haben jedoch beide einen Anreiz, die Tat zu gestehen.

Ein Geständnis ist sogar unabhängig vom erhalten des anderen für jeden der beiden Gefangenen vorteilhaft. Dies führt zu dem insgesamt gesehen schlechtesten Ergebnis (16 Jahre Gefängnis).

Optimales Verhalten = Tit for Tat
Der Politikwissenschaftler und Mathematiker Robert Axelrod hat iterierte Computersimulationen zu diesem Gefangenendilemma entwickelt. Bei solchen iterierten Spielen entfällt das Moment der Unkenntnis über das Verhalten des anderen. In den Simulationen zeigt sich, dass das einfachste und erfolgreichste aller Programme „Tit for Tat“ war.

Dieses sieht so aus, dass der Spieler zuerst auf Kooperation setzt und danach jeweils das tut, was der andere Spieler beim Zug zuvor getan hat: Kooperieren oder defektieren (= nicht kooperieren).

Axelrod schlägt vier Imperative als richtungsweisend für ein optimales Entscheidungsverhalten vor:


1.       Sei nicht neidisch auf den Erfolg des anderen!

3.       Erwidere sowohl Kooperation als auch Defektion!

Imperativ 3 - Erwidere Kooperation und Defektion!
Man riskiert, ausgebeutet zu werden, wenn man nicht Defektion auf Defektion folgen lässt, andererseits riskiert man aber auch eine Eskalation, wenn man eine Defektion der anderen Seite mit mehr als einer eigenen Defektion beantwortet.

Es zeigt sich, dass es besser ist, auf eine Provokation schnell zu antworten. Je länger Defektionen ungestraft geduldet werde, umso wahrscheinlicher zieht die andere Partei den Schluss, dass sich diese auszahlen könnte und umso schwieriger wird es, dieses Muster wieder aufzubrechen.

Provozierbarkeit ist nicht ungefährlich, da Vergeltung zu einer endlosen Folge wechselseitiger Defektion eskalieren könnte. Axelrod rät daher zu gemässigter Provozierbarkeit. Die Stabilität der Kooperation wird demnach gestärkt, wenn die Reaktion etwas geringer ausfällt, als die Provokation.

Imperativ 4 - Sei nicht zu rafiniert!
In Nullsummenspielen wie Schach ist es äusserst wirksam, seinen Gegner strategisch zu verunsichern. Anders sieht es bei Verteilungsspielen ohne Sieger und Besiegte aus.

Dort ist es wichtig, dem andern die eigene Intention durch eine einfache Verhaltensstrategie kenntlich zu machen. Ist das eigene Verhalten jedoch zu komplex, wird es für den anderen undurchschaubar und führt zu chaotisch-eskalierenden Zuständen, welche im Endresultat eine sinnvolle Kooperation verhindern. 

Es ist 8:30 Uhr im Seminarhotel Waldblick. Herr Müller, Frau Meier, Frau Lehman und Herr Zahnd (Seminarteilnehmer) haben einen Termin bei der Geschäftsleitung der Firma all4sports AG. Herr Müller als Bereichsleiter wird vom Direktor (Benedix)  persönlich gebrieft. Er wird zugedeckt mit Aufgaben. Eine ziemlich sportliche Herausforderung, denkt er.

Frau Meier, Frau Lehman und Herr Zahnd sind in dieser Runde  Abteilungsleiter unter Müller. Auch sie haben, das hat ihnen ein Assistent der Geschäftsleitung (Kaspar) an einem Meeting klar gemacht, einiges zu erledigen. Zum Glück, denken die Abteilungsleiter, kommen bald die Mitarbeiter. Ob die ausgeschlafen und motiviert sind?

Es ist 8:50 Uhr im Seminarhotel Waldblick. Die Teammittglieder treffen ein. Die Aufgaben werden von den Abteilungsleitern in den Teams verteilt: Kongress vorbereiten, Mitarbeiterbefragung, SWOT Analyse für einen Standort erstellen usw. Es gibt viel zu tun! Aber alle strotzen voller Tatendrang.

9:00 Uhr: Mitten in diese arbeitssame Stimmung platzt Bereichsleiter Müller hinein. Er müsse sogleich, oder aber allerallerspätestens um 9:05, die Abteilungsleiter in seinem Büro haben. Es gebe da ein Projekt von höchster Dringlichkeit. Und ein paar kleinere Aufgaben seien auch noch zu erledigen. Die Abteilungsleiter stöhnen und fluchen leise vor sich hin. Es ist wie vielerorts um 9:05 Uhr in Deutschland und der Schweiz: Der ganz normale Alltagswahnsinn.

Um 9:15 Uhr taucht ein Reporter auf (Kaspar). „Ob die Gerüchte stimmen, dass ein Zulieferer von all4Sports (Kautschuk) seine Mitarbeiter unter absolut menschenunwürdigen Umständen arbeiten liesse und es deswegen bereits zu Selbstmorden in der Fabrik in Rumänien gekommen sei. Wie die Stimmung nach dieser Nachricht im HQ vor Ort so sei?“ Ziemlich hartnäckiger Typ. Erst nach einer gewissen Zeit gelingt es Abteilungsleiterin Lehman, den penetranten Journalisten an die zuständige Stelle weiterzuweisen.

9:45 Uhr: Erste Präsentation der Resultate vor der Geschäftsleitung (Kaspar und Benedix). Abteilungsleiter Zahnd präsentiert alleine die Aufgaben, die sein Team erarbeitet hat (!). Im Hintergrund bibbert Bereichsleiter Müller. Er merkt, dass er beim Delegieren die Zielsetzung der Aufgabe zu wenig sauber erklärt hat bzw. sich nicht rückversichert hat, ob die Aufgabe denn auch richtig verstanden wurde. Die Geschäftsleitung ist vom präsentierten Resultat, gelinde gesagt, „not amused“.

Um 10:50 Uhr, nach knapp 2 Stunden intensivem Arbeiten, ist die Runde zu Ende.

Kurze Pause (für die Teilnehmer).  Alle schnaufen durch. Kaspar und Benedix sammeln die Aufgaben ein. Jedes Teammittglied beurteilt auf einem separaten Blatt „seine“ Führungskraft bezüglich Hard-und Soft-Skills. Die Führungskraft beurteilt sich selbst und ihren Vorgesetzten. Dann erfolgt der Übertrag auf ein Plakat. Jetzt gibt es für die Teilnehmer eine Pause von 20‘. In dieser Zeit werten Kaspar und Benedix die eingesammelten Aufgaben aus.

Die Pause ist vorbei. Alle treffen sich im Plenum. Die Bewertungen sind jetzt „plakativ“ sichtbar. In einem mündlichen Feedbackprozess nehmen die Beteiligten Stellung zu ihrer Punktevergabe und ihren Beobachtungen und geben den Führungskräften eine umfassende Rückmeldung.

Die beiden Trainer steuern den Prozess. Das tun sie, indem sie allzu harte oder zu allgemeine Statements korrigieren, weitschweifige Aussagen auf den Punkt bringen und die gemachten Beobachtungen der Teilnehmer mit ihrer Wahrnehmung ergänzen. Konkret und wertschätzend.

Nach dieser Selbst- und Fremdbeurteilung wird die effektiv erreichte Punktezahl bezüglich der mit dem Team erarbeiteten Aufgaben bekanntgegeben. Die Führungskräfte erhalten so auch bezüglich ihrer Performance eine direkte Rückmeldung (Hard Skills). Der Bereichsleiter bestimmt aus dem Kreise der Abteilungsleiter „seinen Nachfolger“ und begründet seine Wahl.

Zwei Kernthemen, die aufgetaucht sind, „Delegation von Aufgaben“ und „adäquates Weiterleiten von Top-down Informationen“ , werden vertieft diskutiert und durch einen je 10 minütigen Theorieinput „Führungsessentials“ ergänzt. Dann beginnt die nächste Runde, mit neuen Abteilungsleitern, neuen Teams und neuen Herausforderungen usw.

Bereits einen Tag nach der zweitägigen Veranstaltung „treffen“ sich die Teilnehmer während der nächsten 21 Tagen regelmässig auf der eigens auf sie abgestimmten elektronischen Lernplattform go21go. Dort sind die Führungsdimensionen, anhand derjenigen sie bereits im Feedbackprozess gemessen wurden, aufgeführt. Jede Führungskraft definiert ihre eigenen Lernziele und bekommt seitens der anderen Gruppenmitglieder auf dem Weg zum Erreichen der gesetzten Ziele Unterstützung.

Die „Führungsessentials“ sind selbstverständlich auf der Plattform präsent und jederzeit downloadbar. Der Erreichungsgrad der gesetzten Lernziele wird gemessen und ist grafisch sichtbar.

Ein Monat ist seit der Veranstaltung vergangen. Die Teilnehmer treffen sich zum Follow-up Tag. Am Morgen dieses Tages hat jede Führungskraft ein individuelles Coaching (45‘) bei welchem der bisherige individuelle Lernprozess reflektiert und die nächsten persönlichen Entwicklungsschritte besprochen werden. Am Nachmittag trifft sich die ganze Gruppe zusammen im Plenum und bespricht unter moderierter Anleitung 3-4 exemplarische „Fälle“ , die sich seit dem Start von LEAD firmenintern ereignet haben.


Besuchen Sie: www.reality-training-lead.ch

...effiziente Art und Weise neue Kompetenzen zu erlangen.

Wer ist die Zielgruppe?
Zielgruppe des Executive Coaching sind qualifizierte, vorwiegend als „Wissensarbeiter“ tätige Menschen (Teams, Organisationen), die ihre Aufgaben in verantwortungsvollen Positionen von Gesellschaft, Wirtschaft und Verwaltung haben.

Was kann Coaching?
Neben dem spezifischen Training fehlender Führungsskills hilft Coaching, die ab einer gewissen Hierarchiestufe jeder Organisation grundlegenden Systemfehler aufzufangen. Folgende Fehler sind m.E. systemimmanent:

a) Das Problem von Nähe und Distanz
Höhere Führungspositionen verlangen von ihren Trägern eine unternehmenspolitisch-strategische Rollendefinition, die nicht jederzeit von allzu grosser menschlicher Nähe zu den Mitarbeitern geprägt sein darf.

Auch wenn es kaum jemand wagt auszusprechen, ist es eine Tatsache: Neben der erwiesenermassen motivationssteigernden "Nähe"  müssen Führungskräfte in ihrer Führungsrolle immer wieder eine gewisse Distanz zu den eigenen subjektiven Vorstellungen über zwischenmenschlich-soziales Idealverhalten im Dienste „höherer“ unternehmensspezifischer Ziele aufbringen.

Beispiel: Eine Führungskraft der oberen Managementebene muss ohne Zögern und ohne dabei in eine ihn paralysierende depressive Verstimmung zu fallen aufgrund ökonomisch zwingender Gegebenheiten menschlich problematische Entscheide, wie beispielsweise Entlassungen, in nützlicher Frist treffen können.

b) Das Problem der Souveränität
Im Zentrum jedes Führungsmandats steht für jede Führungskraft stets auch die Propaganda der eigenen Souveränität. Souveränität wird dabei als ein Verhalten verstanden, welches den Geführten in einer Welt voller Ambiguitäten Sicherheit durch Klarheit vermittelt. Die Ursache dieser Sehnsucht nach Souveränität liegt wohl in der Natur der Geführten selbst, weil sie stets hoffen, dass es der Ermächtigte „schlimmstenfalls richten wird“ weil er den „richtigen Weg kennt“.

Provokative Hypothese: Führungskräfte werden nicht (nur) selektiert, weil sie die mit ihrem Mandat zusammenhängenden Aufgaben fachlich am besten bewältigen können, sondern weil sie die Fähigkeit haben, „Sicherheit-ausstrahlend“ so zu tun, als hätten sie die verlangten fachlichen Kompetenzen.

Dabei müssen sie dieses, von ihnen selbst oft diffus als „Lüge“ wahrgenommene Verhalten überzeugend (!) gegen Aussen leben können. Können sie dies, sind sie paradoxerweise gerade dadurch fähig, souverän zu führen!

Executive Coaching bietet eine hervorragende Möglichkeit, mit diesen Spannungsfeldern umzugehen.

Executive Coach - Ein Beruf der Zukunft?
Der Beruf des Executive Coach als Prozessbegleiter in Situationen, in denen es keine offensichtliche „08/15-Lösung“ gibt, wird m.E. zukünftig von enormer gesellschaftlicher Bedeutung sein.

Dies weil es schlicht und einfach die effektivste Methode ist, um fehlende Skills zu erwerben und aus Distanz mit einem kompetenten Sparringspartner, die eigenen blinden Flecken zu verkleinern und damit an (Führungs-) Kompetenz dazuzugewinnen.

Coaching - Die Trendsurfer
Coaching ist „in“. Beispielsweise nehmen viele Berater – auch wenn ihre Dienstleistung nichts mit Coaching zu tun hat - das trendige „Führungskräfte Executive Coaching“ in ihr Portfolio auf. Jeder will auf der Erfolgswelle reiten. Darum herrscht auf dem Markt ein für Kunden kaum überblick bares Angebot. Viele Angebote sind gut. Manche sind aber höchst unprofessionell und bringen dem Kunden nichts.

Professionalisierung!
In absehbarer Zeit – im angloamerikanischen Raum ist die Entwicklung bereits weiter fortgeschritten – wird es zu einer Professionalisierung kommen. Es wird zu einer klaren Trennung der qualifizierten und kundenorientierten Coachs einerseits und den auf die eigene Selbstverwirklichung bedachten “Life-Stile-Gurus“ andererseits kommen.

4. Erzählen Sie spannende Geschichten über sich!
Sie werden mit hoher Wahrscheinlichkeit über Ihre bisherige Tätigkeit gefragt. Es ist viel effektiver wenn Sie eine konkrete Erfolgsgeschichte erzählen als wenn Sie nur auflisten, in welchen Bereichen Sie bis anhin gearbeitet haben.

5. Beantworten Sie Fragen nicht klischeehaft!
Erzählen sie eigene persönliche Erlebnisse anstelle von langweiligen Phrasen. Menschen wollen mit Menschen arbeiten, die fassbar sind. Darum haben wir alle – ob bewusst oder unbewusst – eine Abneigung gegen alles Klischeehafte.

6. Schwierigen Fragen – Kurze Antwort!
In der Tendenz reagiert man umgekehrt: Bei schwierigen Fragen versuchen wir häufig differenziert zu antworten und ausführlich zu argumentieren. Das tönt nach Rechtfertigung und wirkt unsicher. Daher mein Tipp: Wenn Sie sich bei einer Frage sicher fühlen erzählen Sie ruhig viel. Bei schwierigen Fragen halten sie sich kurz.

7. „Haben Sie noch Fragen an uns?“
Stellen Sie auf diese Frage die Rückfrage: „Glauben Sie, dass ich diesen Job erfolgreich erfüllen kann?“ Diese kleine aber feine Gegenfrage gibt Ihnen die Möglichkeiten, offene Punkte bzw. Unklarheiten seitens des Interviewers zu klären. Zudem beweist die Gegenfrage Mut und Interesse: Das kann Match-entscheidend sein!

Wichtig ist dabei immer, dass Sie als Person einen positiven Gesamteindruck erwecken.