Sollen Führungskräfte kooperieren? Oder sollten Sie besser grundsätzlich misstrauisch sein? Sollen Führungskräfte proaktiv "mit dem Säbel rasseln?" Oder gehört es zum Führungsjob, bedingungslos Vertrauen zu spenden?
Aus dem bekannten "Gefangenedilemma" lassen sich aufschlussreiche Prinzipien ableiten. Doch schön der Reihe nach...
"Zwei Täter, die zusammen eine schwere Straftat begangen haben, werden verhaftet und getrennt verhört. Da es keine Tatzeugen gibt, kann nur das Geständnis wenigstens eines Täters zur Verurteilung beider Täter führen. Gesteht nur ein Täter, geht er aufgrund einer...
... Kronzeugenregelung frei aus dem Verfahren heraus, während seinen Komplizen die volle Härte des Gesetzes trifft (10 Jahre Gefängnis).
Gestehen beide Täter, erhalten sie 8 Jahre Gefängnis wegen mildernder Umstände.
Gesteht keiner, werden beide nur wegen illegalen Waffenbesitzes zu je einem Jahr Gefängnis verurteilt.
Die Auszahlungen, also das „Ergebnis“ des Spiels für jeden Spieler bzw. Gefangenen, werden in negativen Gefängnisjahren bemessen.
Gefangener 2
Gestehen
Leugnen
Gefangener 1
Gestehen
-8
-8
-10
0
Leugnen
0
-10
-1
-1
Dabei erkennt man, dass sich die Spieler sehr gut stellen, wenn beide die Tat leugnen. Wegen der Kronzeugenregelung haben jedoch beide einen Anreiz, die Tat zu gestehen.
Ein Geständnis ist sogar unabhängig vom erhalten des anderen für jeden der beiden Gefangenen vorteilhaft. Dies führt zu dem insgesamt gesehen schlechtesten Ergebnis (16 Jahre Gefängnis).
Optimales Verhalten = Tit for Tat
Der Politikwissenschaftler und Mathematiker Robert Axelrod hat iterierte Computersimulationen zu diesem Gefangenendilemma entwickelt. Bei solchen iterierten Spielen entfällt das Moment der Unkenntnis über das Verhalten des anderen. In den Simulationen zeigt sich, dass das einfachste und erfolgreichste aller Programme „Tit for Tat“ war.
Dieses sieht so aus, dass der Spieler zuerst auf Kooperation setzt und danach jeweils das tut, was der andere Spieler beim Zug zuvor getan hat: Kooperieren oder defektieren (= nicht kooperieren).
Axelrod schlägt vier Imperative als richtungsweisend für ein optimales Entscheidungsverhalten vor:
1.Sei nicht neidisch auf den Erfolg des anderen!
2.Defektiere nicht als Erster!
3.Erwidere sowohl Kooperation als auch Defektion!
4.Sei nicht zu raffiniert!
Imperativ 1 - Sei nicht zu neidisch!
Um Imperativ eins zu verstehen, ist es sinnvoll, sich die Abgrenzung zu Nullsummenspielen zu verdeutlichen. Während etwa Schach ein Nullsummenspiel ist, bei dem der eine verliert, wenn der andere gewinnt, lässt sich das für das Leben nicht behaupten. Beide Seiten können gut oder schlecht abschneiden. Menschen neigen dazu, einen Vergleichsmassstab anzulegen, in diesem Fall den Erfolg des anderen im Vergleich zum eigenen Erfolg – und damit begründen sie ein Konkurrenzverhältnis.
Dieser Vergleich mithilfe eines externen Massstabes führt zu Neid. Der Versuch, diesen Neid durch die Korrektur des Vorteils des anderen zu begegnen, lässt sich im Gefangenendilemma nur durch Defektion erzielen. Da Defektion aber nur zu weiterer Defektion führt, wirkt Neid selbstzerstörerisch.
Die Strategie Tit for Tat ist nicht dadurch erfolgreich, dass einer den anderen besiegt, sondern durch die Herbeiführung einer Situation, die es beiden ermöglicht, gut abzuschneiden.
Dementsprechend muss man in einer Situation, die nicht als Nullsummenwelt konzipiert ist, nicht besser als ein anderer sein, um gut abzuschneiden: „Es macht nichts, wenn jeder so gut wie Sie oder gar ein wenig besser ist, solange Sie selbst gut abschneiden!“
Imperativ 2 - Defektiere nicht als Erster!
Imperativ zwei verweist auf den Vorteil der Nachhaltigkeit. Wenn es auch kurzfristig vielversprechende erscheinen mag, nicht zu kooperieren, wird langfristig genau das Gegenteil erreicht und sogar die Umgebung zerstört, die man für den eigenen Erfolg benötigt.
Solange der andere kooperiert, sollte man also auch kooperieren. Was aber nun, wenn der andere nicht kooperiert? Soll man dann auch „die andere Wange hinhalten?“ Diese Frage beantwortet Imperativ drei.
Imperativ 3 - Erwidere Kooperation und Defektion!
Man riskiert, ausgebeutet zu werden, wenn man nicht Defektion auf Defektion folgen lässt, andererseits riskiert man aber auch eine Eskalation, wenn man eine Defektion der anderen Seite mit mehr als einer eigenen Defektion beantwortet.
Es zeigt sich, dass es besser ist, auf eine Provokation schnell zu antworten. Je länger Defektionen ungestraft geduldet werde, umso wahrscheinlicher zieht die andere Partei den Schluss, dass sich diese auszahlen könnte und umso schwieriger wird es, dieses Muster wieder aufzubrechen.
Provozierbarkeit ist nicht ungefährlich, da Vergeltung zu einer endlosen Folge wechselseitiger Defektion eskalieren könnte. Axelrod rät daher zu gemässigter Provozierbarkeit. Die Stabilität der Kooperation wird demnach gestärkt, wenn die Reaktion etwas geringer ausfällt, als die Provokation.
Imperativ 4 - Sei nicht zu rafiniert!
In Nullsummenspielen wie Schach ist es äusserst wirksam, seinen Gegner strategisch zu verunsichern. Anders sieht es bei Verteilungsspielen ohne Sieger und Besiegte aus.
Dort ist es wichtig, dem andern die eigene Intention durch eine einfache Verhaltensstrategie kenntlich zu machen. Ist das eigene Verhalten jedoch zu komplex, wird es für den anderen undurchschaubar und führt zu chaotisch-eskalierenden Zuständen, welche im Endresultat eine sinnvolle Kooperation verhindern.
Bewusst verlassen Sie die vielen ausgelaufenen Pfade und rütteln die Bildungslandschaft auf. Wie das gehen soll? Ganz einfach: Sie verknüpfen erfolgreiche Lernformate zu einem neuen, einzigartigen Erlebnis!
LEAD ist die Kombination aus...
- Action Learning mit Simulation realistischer Führungssituationen
- Development Center, Fokus "Stärkung der Führungsfähigkeiten"
- Führungsseminar mit angemessenem Theorieinput
- 360°Feedbackprozess mit zieldienlichen Rückmeldungen
- Webbasierte Community mit Lerntransfer
- Einzelcoaching für die persönliche Weiterentwicklung
- Case Studies i.S. von moderierter Fallbesprechung
LEAD ist komplex, aber nicht kompliziert. Und macht Spass!
Nachfolgend der typische Ablauf einer Veranstaltung.
Es ist 8:30 Uhr im Seminarhotel Waldblick. Herr Müller, Frau Meier, Frau Lehman und Herr Zahnd (Seminarteilnehmer) haben einen Termin bei der Geschäftsleitung der Firma all4sports AG. Herr Müller als Bereichsleiter wird vom Direktor (Benedix) persönlich gebrieft. Er wird zugedeckt mit Aufgaben. Eine ziemlich sportliche Herausforderung, denkt er.
Frau Meier, Frau Lehman und Herr Zahnd sind in dieser Runde Abteilungsleiter unter Müller. Auch sie haben, das hat ihnen ein Assistent der Geschäftsleitung (Kaspar) an einem Meeting klar gemacht, einiges zu erledigen. Zum Glück, denken die Abteilungsleiter, kommen bald die Mitarbeiter. Ob die ausgeschlafen und motiviert sind?
Es ist 8:50 Uhr im Seminarhotel Waldblick. Die Teammittglieder treffen ein. Die Aufgaben werden von den Abteilungsleitern in den Teams verteilt: Kongress vorbereiten, Mitarbeiterbefragung, SWOT Analyse für einen Standort erstellen usw. Es gibt viel zu tun! Aber alle strotzen voller Tatendrang.
9:00 Uhr: Mitten in diese arbeitssame Stimmung platzt Bereichsleiter Müller hinein. Er müsse sogleich, oder aber allerallerspätestens um 9:05, die Abteilungsleiter in seinem Büro haben. Es gebe da ein Projekt von höchster Dringlichkeit. Und ein paar kleinere Aufgaben seien auch noch zu erledigen. Die Abteilungsleiter stöhnen und fluchen leise vor sich hin. Es ist wie vielerorts um 9:05 Uhr in Deutschland und der Schweiz: Der ganz normale Alltagswahnsinn.
Um 9:15 Uhr taucht ein Reporter auf (Kaspar). „Ob die Gerüchte stimmen, dass ein Zulieferer von all4Sports (Kautschuk) seine Mitarbeiter unter absolut menschenunwürdigen Umständen arbeiten liesse und es deswegen bereits zu Selbstmorden in der Fabrik in Rumänien gekommen sei. Wie die Stimmung nach dieser Nachricht im HQ vor Ort so sei?“ Ziemlich hartnäckiger Typ. Erst nach einer gewissen Zeit gelingt es Abteilungsleiterin Lehman, den penetranten Journalisten an die zuständige Stelle weiterzuweisen.
9:45 Uhr: Erste Präsentation der Resultate vor der Geschäftsleitung (Kaspar und Benedix). Abteilungsleiter Zahnd präsentiert alleine die Aufgaben, die sein Team erarbeitet hat (!). Im Hintergrund bibbert Bereichsleiter Müller. Er merkt, dass er beim Delegieren die Zielsetzung der Aufgabe zu wenig sauber erklärt hat bzw. sich nicht rückversichert hat, ob die Aufgabe denn auch richtig verstanden wurde. Die Geschäftsleitung ist vom präsentierten Resultat, gelinde gesagt, „not amused“.
Um 10:50 Uhr, nach knapp 2 Stunden intensivem Arbeiten, ist die Runde zu Ende.
Kurze Pause (für die Teilnehmer). Alle schnaufen durch. Kaspar und Benedix sammeln die Aufgaben ein. Jedes Teammittglied beurteilt auf einem separaten Blatt „seine“ Führungskraft bezüglich Hard-und Soft-Skills. Die Führungskraft beurteilt sich selbst und ihren Vorgesetzten. Dann erfolgt der Übertrag auf ein Plakat. Jetzt gibt es für die Teilnehmer eine Pause von 20‘. In dieser Zeit werten Kaspar und Benedix die eingesammelten Aufgaben aus.
Die Pause ist vorbei. Alle treffen sich im Plenum. Die Bewertungen sind jetzt „plakativ“ sichtbar. In einem mündlichen Feedbackprozess nehmen die Beteiligten Stellung zu ihrer Punktevergabe und ihren Beobachtungen und geben den Führungskräften eine umfassende Rückmeldung.
Die beiden Trainer steuern den Prozess. Das tun sie, indem sie allzu harte oder zu allgemeine Statements korrigieren, weitschweifige Aussagen auf den Punkt bringen und die gemachten Beobachtungen der Teilnehmer mit ihrer Wahrnehmung ergänzen. Konkret und wertschätzend.
Nach dieser Selbst- und Fremdbeurteilung wird die effektiv erreichte Punktezahl bezüglich der mit dem Team erarbeiteten Aufgaben bekanntgegeben. Die Führungskräfte erhalten so auch bezüglich ihrer Performance eine direkte Rückmeldung (Hard Skills). Der Bereichsleiter bestimmt aus dem Kreise der Abteilungsleiter „seinen Nachfolger“ und begründet seine Wahl.
Zwei Kernthemen, die aufgetaucht sind, „Delegation von Aufgaben“ und „adäquates Weiterleiten von Top-down Informationen“ , werden vertieft diskutiert und durch einen je 10 minütigen Theorieinput „Führungsessentials“ ergänzt. Dann beginnt die nächste Runde, mit neuen Abteilungsleitern, neuen Teams und neuen Herausforderungen usw.
Bereits einen Tag nach der zweitägigen Veranstaltung „treffen“ sich die Teilnehmer während der nächsten 21 Tagen regelmässig auf der eigens auf sie abgestimmten elektronischen Lernplattform go21go. Dort sind die Führungsdimensionen, anhand derjenigen sie bereits im Feedbackprozess gemessen wurden, aufgeführt. Jede Führungskraft definiert ihre eigenen Lernziele und bekommt seitens der anderen Gruppenmitglieder auf dem Weg zum Erreichen der gesetzten Ziele Unterstützung.
Die „Führungsessentials“ sind selbstverständlich auf der Plattform präsent und jederzeit downloadbar. Der Erreichungsgrad der gesetzten Lernziele wird gemessen und ist grafisch sichtbar.
Ein Monat ist seit der Veranstaltung vergangen. Die Teilnehmer treffen sich zum Follow-up Tag. Am Morgen dieses Tages hat jede Führungskraft ein individuelles Coaching (45‘) bei welchem der bisherige individuelle Lernprozess reflektiert und die nächsten persönlichen Entwicklungsschritte besprochen werden. Am Nachmittag trifft sich die ganze Gruppe zusammen im Plenum und bespricht unter moderierter Anleitung 3-4 exemplarische „Fälle“ , die sich seit dem Start von LEAD firmenintern ereignet haben.
Um den stetig anspruchsvoller werdenden Aufgaben gewachsen zu sein, ist es für Menschen in gesellschaftlicher, wirtschaftlicher und politischer Verantwortung von hohem praktischen Wert und Nutzen, ein massgeschneiderte Unterstützung zu erhalten. Spezifisches Executive Coaching ist hervorragend geeignet, auf...
...effiziente Art und Weise neue Kompetenzen zu erlangen.
Wer ist die Zielgruppe? Zielgruppe des Executive Coaching sind qualifizierte, vorwiegend als „Wissensarbeiter“ tätige Menschen (Teams, Organisationen), die ihre Aufgaben in verantwortungsvollen Positionen von Gesellschaft, Wirtschaft und Verwaltung haben.
Was kann Coaching?
Neben dem spezifischen Training fehlender Führungsskills hilft Coaching, die ab einer gewissen Hierarchiestufe jeder Organisation grundlegenden Systemfehler aufzufangen. Folgende Fehler sind m.E. systemimmanent:
a) Das Problem von Nähe und Distanz Höhere Führungspositionen verlangen von ihren Trägern eine unternehmenspolitisch-strategische Rollendefinition, die nicht jederzeit von allzu grosser menschlicher Nähe zu den Mitarbeitern geprägt sein darf.
Auch wenn es kaum jemand wagt auszusprechen, ist es eine Tatsache: Neben der erwiesenermassen motivationssteigernden "Nähe" müssen Führungskräfte in ihrer Führungsrolle immer wieder eine gewisse Distanz zu den eigenen subjektiven Vorstellungen über zwischenmenschlich-soziales Idealverhalten im Dienste „höherer“ unternehmensspezifischer Ziele aufbringen.
Beispiel: Eine Führungskraft der oberen Managementebene muss ohne Zögern und ohne dabei in eine ihn paralysierende depressive Verstimmung zu fallen aufgrund ökonomisch zwingender Gegebenheiten menschlich problematische Entscheide, wie beispielsweise Entlassungen, in nützlicher Frist treffen können.
b) Das Problem der Souveränität
Im Zentrum jedes Führungsmandats steht für jede Führungskraft stets auch die Propaganda der eigenen Souveränität. Souveränität wird dabei als ein Verhalten verstanden, welches den Geführten in einer Welt voller Ambiguitäten Sicherheit durch Klarheit vermittelt. Die Ursache dieser Sehnsucht nach Souveränität liegt wohl in der Natur der Geführten selbst, weil sie stets hoffen, dass es der Ermächtigte „schlimmstenfalls richten wird“ weil er den „richtigen Weg kennt“.
Provokative Hypothese: Führungskräfte werden nicht (nur) selektiert, weil sie die mit ihrem Mandat zusammenhängenden Aufgaben fachlich am besten bewältigen können, sondern weil sie die Fähigkeit haben, „Sicherheit-ausstrahlend“ so zu tun, als hätten sie die verlangten fachlichen Kompetenzen.
Dabei müssen sie dieses, von ihnen selbst oft diffus als „Lüge“ wahrgenommene Verhalten überzeugend (!) gegen Aussen leben können. Können sie dies, sind sie paradoxerweise gerade dadurch fähig, souverän zu führen!
Executive Coaching bietet eine hervorragende Möglichkeit, mit diesen Spannungsfeldern umzugehen.
Executive Coach - Ein Beruf der Zukunft? Der Beruf des Executive Coach als Prozessbegleiter in Situationen, in denen es keine offensichtliche „08/15-Lösung“ gibt, wird m.E. zukünftig von enormer gesellschaftlicher Bedeutung sein.
Dies weil es schlicht und einfach die effektivste Methode ist, um fehlende Skills zu erwerben und aus Distanz mit einem kompetenten Sparringspartner, die eigenen blinden Flecken zu verkleinern und damit an (Führungs-) Kompetenz dazuzugewinnen.
Coaching - Die Trendsurfer
Coaching ist „in“. Beispielsweise nehmen viele Berater – auch wenn ihre Dienstleistung nichts mit Coaching zu tun hat - das trendige „Führungskräfte Executive Coaching“ in ihr Portfolio auf. Jeder will auf der Erfolgswelle reiten. Darum herrscht auf dem Markt ein für Kunden kaum überblick bares Angebot. Viele Angebote sind gut. Manche sind aber höchst unprofessionell und bringen dem Kunden nichts.
Professionalisierung!
In absehbarer Zeit – im angloamerikanischen Raum ist die Entwicklung bereits weiter fortgeschritten – wird es zu einer Professionalisierung kommen. Es wird zu einer klaren Trennung der qualifizierten und kundenorientierten Coachs einerseits und den auf die eigene Selbstverwirklichung bedachten “Life-Stile-Gurus“ andererseits kommen.
Problem Viele Führungskräfte verbringen zuviel Zeit damit, eine Problem perfekt zu lösen. Dabei vergessen sie, dass ein weniger perfektes Resultat die Bedürfnisse auch abgedeckt hätte.
Pareto Hypothese Die Perfekte Lösung anzustreben ist nicht immer die beste Wahl!
Herkunft und Prinzip
Das Pareto-Prinzip geht auf den italienischen Naturwissenschaftler Vilfredo Pareto zurück, der in der ausgehenden zweiten Hälfte des 19. Jahrhunderts folgende Beobachtung machte: Bei Untersuchungen...
....zum Verteilungsmuster des Volksvermögens von Italien machte Pareto die Entdeckung, dass ca. 80 Prozent des Volksvermögens auf etwa 20 Prozent der Bevölkerung Italiens entfielen. 80 Prozent der Bevölkerung hielten die restlichen 20 Prozent des Volksvermögens.
Banken sollten sich also vornehmlich um diese 20 % der Menschen kümmern und ein Großteil ihrer Auftragslage wäre gesichert.
Daraus leitet sich das Pareto-Prinzip ab. Es besagt, dass sich viele Aufgaben mit einem Mitteleinsatz von ca. 20 % so erledigen lassen, dass 80 % aller Probleme gelöst werden
Wirkungskreis
Das Pareto-Prinzip gilt für viele Vorgänge in Ökonomie, Ökologie und Soziologie. Ganz allgemein besagt es, dass mit wenig Input (Zeit, Ressourcen, Aufwand) ein großer Teil des erreichbaren Outputs (Lernerfolg, Geld, Belohnung, Zeitersparnis usw.) realisiert werden kann.
Praktische Anwendung 1. Definieren Sie, ob die anstehende Aufgabe "die perfekte Lösung" braucht. Bedenken Sie, dass die perfekte Lösung häufig gar nicht möglich ist, da sich die Umstände sowieso permanent ändern.
2. Mnimieren Sie den Aufwand indem Sie sich schon nach relativ kurzer Zeit mit dem Resultat zufrieden geben. Das braucht Mut! Seien Sie aber so flexibel, bei Bedarf einzugreifen und - wo angebracht - nachzukorrigieren.
Es kommt immer wieder vor, dass wir in unserem Kommunikationstraining angefragt werden, einen Kunden bezüglich Bewerbungsinterview zu coachen.
Es gibt hochspezialisierte...
...Karriere-Coaches, die fachkompetenter sind und vor allem in komplexeren "Fällen" die besseren Ansprechpartner sind als wir von Kaspar Consulting.
Für ein paar Tipps & Tricks, die schon einen merklichen Unterschied machen können (!) möchten wir Ihnen jedoch gerne unsere Erfahrungen weitergeben.
Es gilt nämlich in jedem Bewerbungsinterview ein paar simple aber nichts desto trotz neuralgische Punkte zu beachten.
Nachfolgend sieben Tipps für Ihren Erfolg:
1. Seien Sie energiegeladen und positiv eingestellt! Üben Sie sich darin, Ihre eigene emotionale Top-Form abzurufen. Egal was für Qualifikationen Sie haben: Entscheidend ist, dass Sie zum Zeitpunkt des Interviews auf den Punkt motiviert erscheinen und dem Interviewer vermitteln können, dass Sie Ihre zukünftigen Aufgaben erfolgreich bewältigen werden.
2. In der Kürze liegt die Würze
Bringen Sie sich und Ihre Person immer auf den Punkt. Das beweist eigene Klarheit und langweilt den Interviewer nicht.
3. Kleiden Sie sich perfekt!
Haben Sie das auch schon mal erlebt? Sie verkleiden sich für einen Anlass und benehmen sich mit Leichtigkeit anders als gewohnt. Kleider machen eben Leute. Darum macht es keinen Sinn, sich das Bewerbungsinterview zum Anlass selbstdarstellerischer Extravaganz zu nehmen. "Perfekt" heisst nicht over- und nicht underdressed, sondern situationsadäquat!
4. Erzählen Sie spannende Geschichten über sich!
Sie werden mit hoher Wahrscheinlichkeit über Ihre bisherige Tätigkeit gefragt. Es ist viel effektiver wenn Sie eine konkrete Erfolgsgeschichte erzählen als wenn Sie nur auflisten, in welchen Bereichen Sie bis anhin gearbeitet haben.
5. Beantworten Sie Fragen nicht klischeehaft!
Erzählen sie eigene persönliche Erlebnisse anstelle von langweiligen Phrasen. Menschen wollen mit Menschen arbeiten, die fassbar sind. Darum haben wir alle – ob bewusst oder unbewusst – eine Abneigung gegen alles Klischeehafte.
6. Schwierigen Fragen – Kurze Antwort!
In der Tendenz reagiert man umgekehrt: Bei schwierigen Fragen versuchen wir häufig differenziert zu antworten und ausführlich zu argumentieren. Das tönt nach Rechtfertigung und wirkt unsicher. Daher mein Tipp: Wenn Sie sich bei einer Frage sicher fühlen erzählen Sie ruhig viel. Bei schwierigen Fragen halten sie sich kurz.
7. „Haben Sie noch Fragen an uns?“
Stellen Sie auf diese Frage die Rückfrage: „Glauben Sie, dass ich diesen Job erfolgreich erfüllen kann?“ Diese kleine aber feine Gegenfrage gibt Ihnen die Möglichkeiten, offene Punkte bzw. Unklarheiten seitens des Interviewers zu klären. Zudem beweist die Gegenfrage Mut und Interesse: Das kann Match-entscheidend sein!
Wichtig ist dabei immer, dass Sie als Person einen positiven Gesamteindruck erwecken.
Stressmanagement Coaching
Das herausragende an diesem Stressmangagement Coaching Tool (entwickelt von Prof. Dr. G. Kaluza) ist, dass auf eine strukturierte Art und Weise die komplexen Stressfelder aktiv bearbeitet werden können.
Struktur führt in diesem Fall zu Reduktion von Komplexität mit Zugewinn von Bewältigungsmöglichkeit. Das Resultat daraus ist, dass die meist als diffus erlebte Stressproblematik ganz konkret bearbeitet werden kann.
Etwas vom wichtigsten dabei ist, dass man sich selber wieder als eigener "Herr und Meister" über Zeit und Arbeit erfährt.
Wie arbeitet man auf den verschiedenen Ebenen?
1.Einerseits wird der souveräne Umgang mit Stressoren durch ein effektives Zeit- und Selbstmanagement etabliert (Instrumentelle Stressmanagement-Kompetenz)
2.Anderseits werden persönliche Stressverstärker analysiert und darauf basierend ein Programm für den sinnvollen Umgang damit entwickelt (Mentale Stressmanagement-Kompetenz).
3. Zusätzlich werden einfache Techniken zur Regeneration eingeübt, welche helfen, entstandenen Stress innert nützlicher Frist abzubauen (Regenerative Stressmanagement-Kompetenz)
David D. Kaspar - Ihr Stressmanagement Coach Der Executive Coach und Führungskräfte Trainer David D. Kaspar ist am Institut für Gesundheitspsychologie und Gesundheitsförderung, Marburg (DE) ausgebildeter Stressmanagement–Trainer.
Phasen der hohen und höchsten Belastung kennt er aus seiner Zeit in der Wirtschaftsadvokatur und seiner ehemaligen Tätigkeit als Geschäftsführer eines juristischen Beratungsunternehmens.
Tipps "Mentales Verhandlungstraining"
Ein gutes Verhandlungstraining hat den Fokus nicht nur auf Tools & Tricks. Wichtig ist immer auch die mentale Vorbereitung.
Nachfolgend werden verschiedene Anregungen zu inneren Einstellungen im Rahmen einer bewussten mentalen Vorbereitung dargelegt.
1. Sehen Sie Verhandeln als Chance!
Interessenkonflikte sind grundsätzlich nichts Negatives. Sie spielen in unserer komplexen und vernetzten Welt eine wichtige Rolle. Das weiss meistens auch Ihr Gegenüber. Erfolgreiche Verhandler sehen Meinungsdifferenzen als positive Herausforderungen. Negative Emotionen gegenüber dem Akt der Verhandlung (wie z.b. Ängste und Nervosität) wirken sich negativ auf die Verhandlungssituation aus. Stellen Sie sich daher auf die Verhandlungssituation positiv ein. Auch wenn Sie glauben, schlechte Karten zu besitzen, sollten Sie nie vergessen, dass auch ein in Ihren Augen „übermächtiger“ Verhandlungspartner Sie braucht. Sonst sässe er gar nicht am Verhandlungstisch!
2. Überprüfen Sie Ihre Einstellung zum Verhandlungspartner
Die Tatsache, dass Ihr Verhandlungspartner andere Ziele als Sie verfolgt, muss nicht bedeuten, dass man sich als Gegner sehen muss. Anstatt zu sagen „Der Typ passt mir nicht“, konzentrieren Sie sich auf die Fragen „Was kann ich unternehmen, um wechselseitiges Vertrauen zu fördern?“ und „Worüber werden wir diskutieren?“. Die Klärung der Frage, wer an den Verhandlungstisch gehört, ist oft bereits eine Verhandlung, bei der Sie vieles über die Einstellung des Verhandlungspartners Ihnen gegenüber erkennen können.
3. Akzeptieren Sie Ihre Emotionen in der Verhandlungssituation
Oft sehen wir bei Verhandlungen unter Erfolgsdruck. Dann sind wir meistens dünnhäutiger als uns lieb ist. Erfolgreiche Verhandler sind authentische Menschen. Sie akzeptieren Ihre Emotionen und gehen damit adäquat um. Denn: Emotionen zu zeigen ist immer besser, statt sie zu verdrängen. Wer den Mut hat, zu seiner Emotionalität zu stehen, kann auch jene seines Gegenübers leichter akzeptieren. Gestatten Sie sich gegenseitig, Dampf abzulassen – dies kann auch ohne Beschuldigung geschehen. Ehrlichkeit und Offenheit in der Beziehung fördern den gegenseitigen Respekt.
4. Überprüfen Sie Ihre Annahmen – „The map is not the territory!“
Jeder hat seine eigene subjektive Wirklichkeit (innere Landkarte), die für ihn stimmt und richtig ist. Als Verhandelnde neigen wir dazu, unsere Wahrnehmung als die einzig richtige zu betrachten.
Anstatt schon im Vorfeld einer Verhandlung die eigene Sichtweise als allein gültig zu betrachten und jene der Verhandlungspartner zu ignorieren oder abzuwerten, ist es klüger, sich von vornherein mit dem Gedanken anzufreunden, dass Ihr Gegenüber die Lage anders sieht und beurteilt. Wenn es Ihnen gelingt, die andere Sichtweise zu akzeptieren, wird es Ihnen auch leichter fallen, diese nicht als Angriff gegen Sie zu sehen.
5. Klären Sie Ihre eigenen Interessen – Was wollen Sie wirklich?
Anstatt sich bereits im Vorfeld auf eine Extrem-Position zu versteifen, die Ihnen im Falle eines Zurückbuchstabierens nur Gesichtsverlust einträgt, ist es klüger, sich ausgiebig mit den eigenen Interessen zu beschäftigen. Schreiben Sie Ihre Interessen auf und versuchen Sie, diese zu gewichten. Wo könnte es Gemeinsamkeiten geben, wo Konflikte? Bedenken Sie, dass Sie vor einer Verhandlung über die aktuellen Interessen der Gegenseite nur mutmaßen können, es sind immer ungeprüfte Annahmen.
6. Suchen Sie nach Gemeinsamkeiten
Keine Verhandlung ohne gemeinsame Interessen! Es lohnt sich, bereits in der Vorbereitung bewusst nach möglichen Gemeinsamkeiten zu suchen, denn meistens dominieren Konfliktpunkte unser Denken und behindern konstruktive Ansätze. Allein der Versuch, persönliche und sachliche Aspekte möglichst getrennt zu behandeln, kann ein gemeinsames Interesse sein. Auch eine Bemerkung wie „Wir sind uns einig, dass wir uns uneinig sein“ kann eine Beruhigung auf der Beziehungsebene bringen und so den Kopf frei machen für konstruktives Denken.
7. Seien Sie kreativ – Vergrössern Sie den zu verteilenden Kuchen!
Wer sein Gegenüber als Verhandlungsgegner sieht, von dem man Konzessionen erwartet, wird sich selber auch gezwungen sehen, Eingeständnisse zu machen. Dies führt meistens zum Nullsummenspiel. Wer jedoch erkennt, dass die gegenseitige Abhängigkeit zwischen Verhandelnden auch als zumindest vorübergehende Partnerschaft betrachtet werden kann, weiss, dass gemeinsame Kreativität Mehrwert schaffen kann. Widerstehen Sie aber der Versuchung, sich schon im Vorfeld auf die „einzig richtige Lösung“ festzulegen. Seien Sie offen für neue Optionen und Lösungen. Unter Umständen „bietet“ ihr Verhandlungspartner einen Mehrwert für Sie, von welchem Sie bis zur Verhandlung noch gar nichts geahnt haben.
8. Bereiten Sie sich gut auf Überzeugungsarbeit vor
Argumente sind hilfreich – aber nicht um die eigene Position durchzuboxen, denn dies provoziert nur extreme Gegenpositionen und führt unweigerlich zu zeitaufwändigem und unproduktivem Feilschen. Wir brauchen jedoch überzeugende Argumente, wenn es darum geht, neutrale oder objektive Kriterien ins Spiel zu bringen. Diese helfen uns, tief liegende Interessenkonflikte zu bearbeiten und uns vor Willkür zu schützen. Das alleinige Beharren auf dem Rechtsargument führt jedoch selten zu optimalen Lösungen.
9. Seien Sie realistisch: es gibt keinen Zwang zum Konsens
Trotz minutiöser Vorbereitung, guter Argumente und Ihrer Fähigkeit, auch mit schwierigen Menschen konstruktiv umgehen zu können, führt nicht jede Verhandlung automatisch zum Konsens. Auch ein „Unterbruch vor dem Abbruch“ kann manchmal ein Scheitern nicht verhindern. Es gibt zudem keine Garantie gegen Irrationalität und Dummheit. Denken Sie über Ihre „beste Alternative“ nach. Je besser Ihre Alternativen desto lockerer können Sie verhandeln. Ein friedlicher Dissens bringt vielleicht mehr als ein fauler Kompromiss.
10. Achten Sie auf Ihre eigene Fitness
Erfolgreiches Verhandeln erfordert geistige Präsenz, inneres Gleichgewicht und körperliche Fitness. Ein Verhandlungsprozess kann lange dauern. Vielleicht müssen Sie unter Zeitdruck schnell rechnen, abwägen und entscheiden können. Das Eingehen auf und das Behandeln von Beziehungsstörungen erfordert Fitness und Ausgeglichenheit. Wenn Sie nicht gut drauf sind, ist es vielleicht klüger, zu versuchen die Verhandlung zu verschieben oder jemand anderes mit Ihrem Mandat zu betrauen.
Früher war es das Pflegepersonal – heute sind es die gebildeten Kaderleute: Die Deutschen haben die Schweiz entdeckt und leisten einen wertvollen ökonomischen Beitrag an unser Land. Hier in der Schweiz angekommen, entdecken...
...der Bremer und die Berlinerin, dass sie nicht mit offenen Armen empfangen werden.
Mentalitätsunterschiede?
Die Mentalität - zumindest die des Bayern oder der Schwäbin - scheinen auf den ersten Blick gleich zu sein wie die des Schweizers. Auf den zweiten Blick sieht es anders aus: Auch hier hockt - wie wir Schweizer urchig betonen - der Teufel im Detail. Nicht immer wohlklingende Zwischengeräusche übertönen die gewollte Harmonie!
Schlag-fertig!
Unsere nördlichen Nachbarn sind häufig schlagfertig, wirken überzeugend und betonen ihren Status. Den Einheimischen stechen solche Dinge in die Nase und die rhetorische Gewandtheit des Vorgesetzen oder des Kollegen lässt sie verstummen. Die Faust bleibt im Sack, die Stimmung wird schlecht, sinniert wird auf Rache! (Vgl. zu den schwelenden Aggressionen exemplarisch die Facebook Gruppe: „Ich könnte Peer Steinbrück stundenlang die Fresse polieren“, Aktuell über 25'000 Mitglieder.)
Abgrenzung, Eingrenzung
Die übertriebene Abgrenzung gegenüber den rhetorisch Gewandteren (und fussballerisch Erfolgreicheren!) ist eine häufige Reaktion der Schweizer. Als Gegenreaktion seitens der Deutschen erfolgt die Abgrenzung durch Bildung deutschgeprägter Ausland-Deutsche-Anlässe. Aber eigentlich sind beide mit der Situation unzufrieden: Deutsche wie Schweizer.
Hier setzt das Coaching an!
Durch Simulation realer Situationen wird an konkreten Lösungsansätzen gearbeitet. Schon nach wenigen Meetings sind sie in die Geheimnisse des deutsch-schweizerischen Dialogs eingeweiht. Das bringt was! Das Erkennen der Dos and Don’ts im Umgang mit den Eidgenossen verbessert erstens die Lebensqualität und eröffnet zweitens – nicht nur beruflich – neue Perspektiven!
Warum David D. Kaspar als Coach?
David D. Kaspar ist als Executive Coach im ganzen deutschsprachigen Raum tätig und kennt so die Business Mentalitäten beider Länder.
Ausserdem ist er mit einer Deutschen verheiratet (Lebensmittelpunkte Bern, Schweiz und Biberach a.d Riss, Deutschland). Er kennt aus persönlicher Erfahrung die Unterschiede und Gemeinsamkeiten beider Kulturen.
Coaching fürs Business ist ein Buch für alle, die mehr über Executive Coaching erfahren möchten.
Dabei sind nicht nur die Coaches selber angesprochen, sondern insbesondere auch Manger , die sich einen Überblick über die verschiedenen Coaching-Themen...
... und Arbeitsweisen der verschiedenen Coaches verschaffen wollen.
Die aufgearbeiteten Fakten über den Coaching Markt sind in gut lesbarer Form gehalten und dienen dazu, einige der falschen bzw. verschwommenen Vorstellungen über Möglichkeiten und Grenzen des trendigen Business Coaching zu berichtigen.
Das Buch ist so ein vielseitig verwendbares Lesebuch, welches – trotz der harten Fakten – immer wieder zur Reflexion anregt und insgesamt sehr stimmig rüberkommt.
Prädikat: Sehr lesenswert für alle, die sich bezüglich der Business Coaching Szene informieren möchten!
Mitarbeitergespräche sind manchmal schwierig. Im folgenden Abschnitt werden in der gebotenen Kürze ein paar Hinweise dazu gegeben, wie man konstruktiv Feedback geben kann.
Sowohl positives als auch negatives Feedback sollte immer zeitnah (Kein Samichlous-Feedback!) und möglichst spezifisch sein.
Unspezifisch zu loben „verpufft“ sehr schnell und wird zur Farce. Unspezifische...
Kritik und Lob erfolgt dabei immer nur bezüglich dem Verhalten des Mitarbeiters und nicht bezüglich seines „Seins“. Die Integrität der Persönlichkeit muss immer gewahrt werden!
Ablauf
- Ich habe beobachtet, dass… Eigene Beobachtung kommunizieren
- Was sagst du dazu... Möglichkeit zur Gegendarstellung
- Das hat bei mir ausgelöst,… Eigene Reaktion beschreiben
- Ich erwarte, dass… Eigene Verhaltenserwartung beschreiben
- Wir vereinbaren, dass… - Herstellen von Verbindlichkeit!
Dos & Don‘ts
Dos
- Zuerst positive Dinge ansprechen. Kein Mensch macht nur Fehler!
- Widerstand vermeiden indem man seine Wahrnehmung beschreibt
Don’ts
- Allianzen mit Abwesenden bilden. Bspw: „Alle im Team finden…“
Führungsplanspiele - Eine effektive Trainingsmöglichkeit
Das mehrtägige Reality Training "Führungssimulation LEAD" trainiert die Kernkompetenzen effektiver Führung in praktischer Art und Weise.
Was Anbieter behaupten müssen!
Mittlerweise gibt es Tausende von Seminaren, die sich kaum gross voneinander unterscheiden. Viele Anbieter dieser 0815-Seminare behaupten, aussergewöhnliche Spitzen-Trainings anzubieten.
Dabei ist Inhalt und Ablauf nahezu identisch: 1-2 Tage Theorie mit mehr oder weniger kreativen Auflockerungen durch praktischen Übungen in Kleingruppen.
Das ödet die meisten TeilnehmerInnen, spätestens nach dem dritten Seminar im ähnlichen Stil, ziemlich stark an. Verständlicherweise!
LEAD - Anders als das Übliche!
Seminare sind zwar gut, aber...
...leider fehlt es im Seminaralltag - das wissen wir aus eigener Erfahrung - häufig an genügend Zeit, das Gelernte in die Praxis zu transferieren. So ist der am häufigsten genannte Kritikpunkt ehemaliger Seminarteilnehmer nur allzu berechtigt: "Schöne Theorie ohne praktischen Nutzen!"
Training - Training - Training
Mit dem Reality Training "LEAD" gehen wir einen anderen Weg. Wir vermitteln keine Theorie, sondern lassen unsere Teilnehmer während dreier Tage realistische Führungssituationen hautnah erleben. Und zwar als Führer und als Geführte. Das hinterlässt Spuren und bewirkt nicht selten einen "Mind Change"!
LEAD - Eine sinnvolle Ergänzung für Ihr Programm!
Wir ersetzen keine externen Führungsseminare und keine internen Management- bzw. Leadership Ausbildungen. Wir ergänzen Sie aber!
Mit LEAD bieten wir ihren Mitarbeitern die einmalige Gelegenheit, dass vorher in diversen Ausbildungen und "on the job" Gelernte in geschütztem Rahmen intensiv zu trainieren und ergänzend zu modifizieren.
Was profitieren Führungskräfte von LEAD?
1. Perspektivenübernahme
TeilnehmerInnen wechseln in unserer Reality Training "Führungssimulation LEAD" mehrmals ihre Rolle. Mal sind sie Bereichsleiter, mal sind sie Abteilungsleiter / Teamchef mal sind sie Mitarbeiter. Dies führt zu einem nachhaltigen Verständnis für die jeweils anderen Sichtweisen.
2. Intensiver Feedbackbackprozess
In allen Führungsrollen bekommen sie nach jeder Spielrunde - in geschütztem Rahmen - ein Feedback von "oben" (Chef), von "unten" (Mitarbeiter) und von den Trainern.
Dabei werden sowohl "Hard Skills" (Aufgabenerfüllung, Erreichte Resultate) als auf "Soft Skills" (Kommunikationsverhalten usw.) kritisch beurteilte. Das regt die Eigenreflexion an und führt zu einer signifikanten Verkleinerung der eigenen "blinden Flecken".
3. Verhaltensmodifikation
Der umfassende Feedbackprozess führt nicht selten dazu, dass die Teilnehmer motiviert sind, ihr Verhalten spielerisch zu modifizieren. Dies ist schon in der nächsten Spielrunde möglich, welche - wiederum in geschütztem Rahmen - Platz bietet, neues Verhalten auszuprobieren.
So funktioniert effektives Training mit nachhaltiger Wirkung!
Team "LEAD"
Synergien genutzt! Reality Training LEAD ist eine Gemeinschaftsproduktion und vereinigt die mehrjährige Erfahrung von A. Benedix und D. Kaspar in der Zusammenarbeit mit Führungskräften.
Gratisworkshop - Erfahren Sie LEAD hautnah
Live is Life!
Haben Sie Interesse, LEAD einmal live zu erleben? Nehmen Sie mit uns mit dem Vermerk "LEAD" Kontakt auf. Wir lassen Ihnen umgehend eine Einladung für den nächsten Informationsnachmittag zukommen.
Nur beim Durchspielen einer ganzen "Runde" als aktive Spieler haben Sie die Gelegenheit Lead hautnah zu erleben!
Wirtschaftsmediation kommt dann zum tragen, wenn Unternehmen miteinander im Clinch sind. Wirtschaftsmediation ist somit eine spezifische Konfliktmanagement-Variante.
Bei der Wirtschaftsmediation geht es – anders als bei Gerichtsverfahren – nicht darum den Gegner zu besiegen, sondern darum, möglichst viel für sich zu gewinnen.
Was spricht für eine Wirtschaftsmediation?
1. Sie behalten die Planungssicherheit
Solange Sie einen Prozess führen, dessen Ausgang in den meisten Fällen ungewiss ist, können Sie für Ihr Unternehmen nicht planen. In der Wirtschaftsmediation erreichen Sie im weit überwiegenden Teil der Fälle in kurzer Zeit eine verbindliche Lösung, die die Unsicherheit für Ihre Planung beseitigt.
2. Sie reduzieren Ihre Kosten
Die Wirtschaftsmediation ist wesentlich kostengünstiger als ein Gerichtsverfahren. Insbesondere dann, wenn sich ein Gerichtsverfahren durch mehrere Instanzen zieht. Gerichtliche Verfahren verursachen nicht nur Kosten für Gerichte und Anwälte, sondern lenken auch Teile des Unternehmens von ihren eigentlichen Aufgaben ab. Dadurch entstehen erhebliche Mehrkosten, da diese Zeit „nachgearbeitet“ werden muss.
Prozesse können Jahre dauern. Die meisten Mediationen dagegen dauern im Regelfall drei bis fünf Sitzungen à zwei bis vier Stunden. Kompakte Verfahren dauern manchmal sogar weniger als einen Tag. Bei einer Wirtschaftsmediation kommen Sie also nicht nur schneller zu einem Ergebnis, sondern Sie wenden auch weniger Zeit auf.
3. Sie erkennen, was die Gegenseite wirklich wil
Die Wirtschaftsmediation findet in einer informellen Atmosphäre statt. Dies gibt Ihnen die Möglichkeit, direkt mit der anderen Seite zu sprechen. Dadurch erfahren Sie das, was die Gegenpartei wirklich will. Diese Informationen führen in der Regel viel schneller zu einer konstruktiven Lösung als das Vorbringen der „rechtlich relevanten Tatsachen“ vor Gericht.
4. Sie können Ihre Interessen darlegen
In der Mediation können Sie der anderen Seite erklären, worum es Ihnen bei dieser Sache geht, was Sie wirklich brauchen und wo Sie bereit sind, nachzugeben bzw. Kompromisse einzugehen. Sie können auch – im Gegensatz zum Gerichtsverfahren –h über Emotionen sprechen und der anderen Seite klar machen, was Sie an deren Verhalten gestört hat.
5. Sie setzen Ihre Ressourcen sinnvoll ein
Langdauernde Prozesse beschäftigen nicht nur Anwälte, sondern oft ganze Abteilungen von Unternehmen. In dieser Zeit können Ihre Mitarbeiter nicht produktiv arbeiten, sondern müssen die Rechtsabteilung und die Anwälte unterstützen, einen erfolgreichen Prozessausgang herbeizuführen.
6. Sie behalten Ihre wertvollen Kundenbeziehungen
Es ist allgemein bekannt: Es kostet wesentlich weniger, bestehende Kundenbeziehungen zu pflegen als neue Kundenbeziehungen aufzubauen. Wenn Sie einen Prozess gegen einen Kunden respektive einen Zulieferer führen, können Sie davon ausgehen, dass diese Beziehung beendet ist. Ziel der Wirtschaftsmediation ist es dagegen, gemeinsame Interessen zu finden, um die Zusammenarbeit zu ermöglichen bzw. zu erhalten.
7. Sie bewahren Ihren guten Ruf
Gerichtsverhandlungen sind öffentlich. Die Ergebnisse dieser Verfahren werden häufig unter dem Namen eines der beteiligten Unternehmen veröffentlicht. Im Anschluss an die Gerichtsverhandlung lesen Sie dann in der Presse, was Sie alles falsch gemacht haben. Dies kann zu einer nachhaltigen Rufschädigung führen. In der Wirtschaftsmediation bleibt dagegen alles geheim. Nichts wird ohne Ihre Zustimmung an die Öffentlichkeit getragen.
8. Sie behalten die Kontrolle
Ein Gerichtsverfahren ist wie ein Pfeil, den Sie von einem Bogen abschiessen. Sie können nur den Abschuss bestimmen. Dann fliegt der Pfeil ohne Ihr dazutun weiter. Sie legen Klage ein. Dann entwickelt der Prozess sein Eigenleben. Anwälte wollen und müssen – das haben sie schliesslich gelernt – „rechtlich“ siegen. Meistens bleiben dabei die ökonomischen Interessen auf der Strecke. In einer Mediation ist das anders. Sie als Unternehmer sind jederzeit Herr der Lage und bestimmen, was wie verhandelt wird.
9. Sie entscheiden!
Am Schluss eines ordentlichen Gerichtsverfahrens entscheidet der Richter, ohne dass Sie darauf Einfluss haben. Bei der Mediation dagegen behalten die Parteien die absolute Kontrolle, es kommt zu keinen Ergebnissen, die die Parteien nicht akzeptieren können.
10. Wirtschaftsmediation – eine Erfolgsgeschichte
Klar. Wenn man verletzt ist, will man sich wehren. Meistens ist der Wunsch nach einem „Krieger“ der dem anderen „endlich mal eins aufs Dach gibt“ nachvollziehbar. Aber zu welchem Preis? Praxis und verschiede Untersuchungen belegen eindrücklich, dass das mediative Verfahren effizienter, kostengünstiger und nachhaltiger ist als ein jahrelanger Streit vor Gericht. Und somit eine echte Alternative.
Übrigens: Gemäss neuesten Untersuchungen haben Wirtschaftsmediationen eine Erfolgswahrscheinlichkeit von über 85%!
Wirtschaftsmediator David D. Kaspar
Als Jurist (MLaw) und Wirtschaftsmediator (MM) kennt David D. Kaspar Konflikte und ihre Bedeutung für die Beteiligten aus den unterschiedlichsten Perspektiven. Er moderiert und mediiert heute komplexe Konflikt- und Verhandlungssituationen und ist als Trainier und Dozent für Konfliktmanagement an diversen Akademien und Lehrgängen tätig.
Nutzen und Arbeitsfelder
Was sind eigentlich High Potentials? Es ist relativ einfach, in einem Betrieb die High Potentials zu identifizieren: Es sind diejenigen Nachwuchsführungskräfte, die aufgrund Ihrer hohen Motivation und intellktueller bzw. sozialer Begabung auffallen.
In der heutigen schnellebigen Gesellschaft ist es für den Unternehmenserfolg von grosser Bedeutung, diese High Potentials längefristig zu halten. Der adäquaten Ausgestaltung des Anreizes, damit die "Begabten und Motivierten" bleiben ist dabei in einem wesentlichen Maß entscheidend.
Coaching als Belohnung! Ein grosses Bedürfniss und damit ein entscheidender Anreiz für High Potentials – dies wurde in verschiedenen Studien mehrfach belegt – ist die Möglichkeit sich "on und off the job" beruflich + persönlich zu entwickeln. Diese Entwicklungsprozess gezielt zu unterstützten; Dazu dient unser High Potentials Coaching.
Gute Gründe für ein High Potentials Coaching
1. Erhöhte Effektivität und Effizienz Coaching hilft, die vorhandenen Ressourcen der High Potentials zu nutzen und so ihr Potenzial zu entwickeln und zur Geltung zu bringen. Gute Mitarbeiterleistungen sind für jedes Unternehmen von grosser Wichtigkeit. Die Nutzung dieser Ressourcen ist ein entscheidender Faktor für Unternehmen im Kampf um die Behauptung auf dem Markt (Personalentwicklungsmassnahme).
2. Rollenreflexion führt zu Konfliktprävention Auch High Potentials mit neuen Führungsaufgaben gelangen oft an ihre persönliche Grenze und stehen dadurch unter Stress. Der Druck in dieser Überforderungssituation entlädt sich häufig in Konflikten. Diese wirken sich teamintern aus. Dadurch werden Ressourcen gebunden: Zeitaufwändige Besprechungen werden durchgeführt, Maßnahmen diskutiert etc.
Bei einem High Potentials Coaching können die neue Führungsverantwortung und die damit zusammenhängenden schwierigen Situationen und Konflikte in einem „geschützten“ Rahmen reflektiert werden. Dieser bewusste Umgang mit der neuen Führungsrolle führt zu Ent-Spannungen und verhindert so in vielen Fällen unnötige Konflikte (Personalentwicklungsmassnahme).
3. Identifikation mit Werbeeffekt Die durch spezifische Förderung motivierten High / Potentials Nachwuchsführungskräfte identifizieren sich mit dem Unternehmen und machen durch positive Darstellung „ihrer“ Firma Werbung für Ihren Arbeitgeber: „Bei uns werden die Mitarbeiter individuell gefördert!“ (Personalgewinnungsmassnahme).
4. Nutzen für das ganze Team Durch ein erfolgreiches High Potentials Coaching steigt die Zufriedenheit und Motivation der einzelnen Nachwuchsführungskräfte. Das wirkt sich positiv auf das ganze Team aus.
5. Hohe Fluktuationskosten können verhindert werden
Eine schwierige Situation ohne Aussicht auf Verbesserung führt zuerst zur inneren und später, wenn Alternativen auf dem Arbeitsmarkt vorhanden sind, zur äußeren Kündigung. Die „Kündigungs- bereitschaft“ ist bei den hochflexiblen, motivierten und fähigen High Potentials besonders hoch: Sie sind auf dem Arbeitsmarkt gefragt.
Die ökonomischen Folgen der Kündigung eines High Potentials sind messbar und belaufen sich gemäss Untersuchungen auf bis zu CHF 50´000.—. Die Kosten sind differenzierbar in Personalfreistellungs- kosten, Personalgewinnungskosten, Personaleinarbeitungskosten und Personalweiterbildungskosten.
Neben den messbaren sind auch nicht exakt quantifizierbare Auswirkungen hinlänglich bekannt: Beispielsweise bringt ein häufiger Wechsel der Teammitglieder immer eine gewisse Unruhe mit sich. Diese Unruhe mindert die Arbeitsqualität erheblich.
High Potentials erfahren durch ein Coaching eine spezifische Aufmerksamkeit seitens des Unternehmens. Diese Form der Wertschätzung intensiviert die gegenseitige Bindung. So wird die Chance erhöht, dass Nachwuchsführungskräfte der Firma vertrauen und ihr auch in weniger guten Zeiten die „Treue halten“. Coaching ist so eine sehr effektivePersonalerhaltungsmassnahme.
Typische Arbeitsthemen
Coaching und Trainingsthemen - Neue Führungsaufgaben: Wie sieht meine Führungsrolle aus?
- Selbstmarketing: Wie verkaufe ich mich / meine Leistung?
- Durchsetzungsvermögen: Wie positioniere ich mich?
- Konfliktmanagement: Wie gehe ich mit Konflikten im Team um?
- Zielmanagement: Wie erreiche ich meine persönlichen Ziele?
- Zeitmanagement: Wie gehe ich mit der Ressource "Zeit" um?
- Kommunikation: Wie kommuniziere ich überzeugend?
Auf Wunsch: Führungspotentialanalyse BIP-Assessment (Bochumer Inventar zur berufsbezogenen Persönlichkeitsbeschreibung): Führendes wissenschaftliches Verfahren zur Potentialanalyse für (Nachwuchs-) Führungskräfte. Downloaden Sie hier unser Portfolio "High Potentials Coaching".
Der spanische Jesuit und Lebensphilosoph Balthasar Gracian hat in dieser Sammlung von über 300 Aphorismen aus dem 17. Jahrhundert seine Beobachtungen über die Verhaltens- weisen der Menschen...
...zusammengetragen. Arthur Schoppenhauer hat das Buch im Jahre 1831 aus dem Spanischen ins Deutsche übersetzt.
Die Übersetzung Schoppenhauers ist so gut gelungen, dass sie immer noch als die authentischste und präziseste Herangehens- weise an die Texte von Balthasar Gracian gilt.
In diesem Buch hat es Gracian geschafft, aus dem Beobachteten das Prinzipielle auf den Punkt zu bringen: Wie verhalten sich Menschen, wenn Ihr Ansehen auf dem Spiel steht? Auf wenn oder was kann man sich verlassen? Wie verhalten sich Menschen im Umgang mit Macht?
Bei der Lektüre des Büchleins erkennt man, dass sich die Grundzüge der menschlichen Natur kaum verändert haben. So wirken denn auch seine – immerhin über 350 Jahre alten – Überlegungen immer noch hochaktuell.
Das Buch ist weniger als einmalige Lektüre gedacht, sondern dient eher als Begleiter in entscheidenden Lebenssituationen. Auch für Manager, die sich immer wieder Gedanken machen über „wie Menschen eigentlich funktionieren“ eine wertvolle Quelle der Inspiration!
Ziele und Aufgaben sind unbedingt für alle Beteiligten schriftlich zu formulieren. Die Zielerreichung ist zu kontrollieren!
Als einfaches und wirkungsvolles Praxistool kann die im folgenden beschriebene S M A R T - Methode gelten. S M A R T ist ein...
... Akronym (Abkürzung) für "Specific, Measurable, Achievable / Attractiv, Realistic, Time-bound" und dient als Kriterium zur eindeutigen Definition von Zielen.
S pezfisch: Ziele müssen eindeutig definiert sein. Dabei ist es wichtig, so präzise wie mögliche zu sein.
M essbar: Ziele müssen messbar sein. Dabei gilt es insbesondere auch die Messbarkeitskriterien zu definieren.
A ktiv erreichbar & A ttraktiv: Ziele müssen für den Mitarbeiter aktiv erreichbar und attraktiv sein.
R ealistisch: Ziele müssen - bei realistischer Betrachtungsweise - auch tatsächlich erreichbar sein.
T erminiert: Ziele müssen immer mit einer Terminvorgabe versehen sein
Es ist allgemein bekannt: Leute mit hohen fachlichen Fähigkeiten, die sich in der Praxis bewähren, erhalten früher oder später Führungsaufgaben. Dabei zeigt sich ein Phänomen: Ein Teil dieser Personen gelangt mit den neuen Aufgaben an die persönlichen...
...Grenzen und wird vom Umfeld deshalb oft als unfähig erlebt.
Befördert und bisweilen überfordert
Die betroffenen Führungskräfte stellen dabei selbst fest, dass Führungsaufgaben neben fachlichen Fähigkeiten zusätzliche Qualifikationen erfordern. Aber für Führungsaufgaben im engeren Sinne werden Führungskräfte häufig zu wenig ausgebildet. Es wird zum Teil immer noch unterstellt, dass man komplexe Führungsaufgaben durch eine technische oder betriebswirtschaftliche Ausbildung plus einige Tage Führungsseminar bewältigen kann. In der Praxis zeigt sich dann oft, dass eine solche „Schnellbleiche“ nicht ausreicht. Anspruchsvolle Führungsaufgaben bewältigt man nicht nur durch das Erlernen der so genannten Soft Skills – etwa in den Bereichen Selbstmanagement, Kommunikation, Konfliktmanagement, Verhandlungsführung – , sondern vor allem durch die Klärung der eigenen Führungsrolle in verschiedenen Spannungsfeldern
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Spannungsfeld Komplexität
Führungskräfte müssen in einem hochkomplexen Umfeld und unter Zeitdruck Entscheidungen treffen, für welche sie im Prinzip nie genügend Entscheidungsgrundlagen (Informationen) zur Verfügung haben. Dabei ändern auch die Rahmenbedingungen häufig und immer wieder tauchen unklar definierte Problemstellungen auf. Dieser Sachverhalt bedingt, dass man kreativ nach Lösungen sucht und bereit ist, Nebenwege zu gehen. Dies kostet jedoch Zeit, was wiederum der Vorgabe, schnell ans Ziel zu kommen, widerspricht. Dabei müssen Führungskräfte, trotz der meist in der Aufgabe liegenden „Unsicherheit“ so tun, als hätten sie alles im Griff.
Spannungsfeld Mitarbeiter- vs. Zielorientierung
Auch steht eine Führungskraft in der Spannung zwischen Mitarbeiter- und Zielorientierung. Um seine Ziele zu erreichen, instrumentalisiert der Chef bis zu einem gewissen Grad seine Mitarbeitenden. Einerseits ist er daher auf gute Beziehungen zu diesen angewiesen, andererseits darf keine zu grosse Nähe entstehen, die den Instrumentalcharakter des Mitarbeiters zu stark überlagern könnte. Denn für den Chef müssen die Ziele immer im Vordergrund stehen. Es entsteht so ein Verhalten der doppelbödigen Beziehungsgestaltung: einerseits „Wir-Gefühle“, andererseits unternehmenspolitische manchmal an Manipulation grenzende Beinflussung. Denn Entscheidungen sind leider allzu häufig entweder unternehmerisch problematisch oder menschlich schwierig.
Führung erfordert persönliche Klarheit
Wie gehe ich im Führungsalltag mit Komplexität um? Führe ich eher mitarbeiter- oder eher zielorientiert? Es gibt leider keine definitiven Antworten auf diese Fragen. Genau deshalb drücken sich viele Führungskräfte davor, Stellung zu beziehen. Dabei wäre der bewusste Umgang mit diesen Fragestellungen höchst lohnenswert. Die schonungslose und ehrliche Auseinandersetzung mit sich selbst und den eigenen Werten führt nämlich zu einer eindeutigen Positionierung. Die so gewonne Klarheit wiederum garantiert mehr persönliche Überzeugungskraft. Und genau diese Kraft wird tagtäglich gebraucht: Es heisst ja nicht vergebens Führungskraft!
Bei einer Umfrage von mir und meinem Geschäftspartner Alexander Benedix an der Personal Swiss „Welcher Führungs-Typ überzeugt Sie am meisten?“ gab es einen...
...eindeutigen Sieger: Barack Obama (104 Nennungen)! Er erhielt rund drei Mal mehr Stimmen als die deutlich geschlagenen Christoph Blocher (29 Nennungen) und Angela Merkel (28 Nennungen).
Unser Interesse
Für uns als Veranstalter von Führungskräfte-Weiterbildungen war aber nicht nur das nackte Resultat interessant, sondern vor allem das Statement derjenigen Menschen, die mitbestimmen, wer die zukünftigen Chefs sind (Personaler) und auf welche Art und Weise sie führen (Coachs & Trainer).
Emotionene gewinnen!
Gemäss unserer „Pulsfühlung“ ist es Barack Obama gelungen, positive Emotionen nicht nur in der amerikanischen Welt, sondern auch in der „Welt der Personaler & Trainer“ zu wecken. Er wurde vielfach als „charismatischer, gutaussehender (!) Visionär“ bezeichnet, der für eine neue systemisch-ethische Art des Denkens und Führens steht. Im Gegensatz dazu gilt Angela Merkel bei vielen als „eiserne und pragmatische Lady“ einer schon vergangenen Zeit. Christoph Blocher mit seinem „direkt-provokativen Führungsstil“ ist für die meisten der Personaler schlicht und einfach ein „unzumutbarer Patriarch“.
Leistung verliert?
Bei der nach einer gewissen Zeit des Gesprächs einsetzenden Reflexion unserer Interviewpartner bezüglich des effektiven Leistungsausweises der drei Protagonisten entstand ein differenzierteres Bild. Christoph Blocher wurde durchaus eine hohe Leistung , vor allem bezüglich seiner Arbeit als Unternehmer, zugebilligt. Bei Merkel wurde gewürdigt, dass eine „nüchterne, relativ hässliche Physikerin aus der ehemaligen DDR“ es geschafft hat, sich als Frau in der „blenderisch-maskulinen“ Welt der Politik mit pragmatischen Lösungen durchzusetzen. Bezüglich seiner Leistung wurde Barack Obama unterschiedlich beurteilt: Die Statements gingen über „Typ Tourismusdirektor ohne Wirkung“ bis zu „Grosser Politiker, der mit der Änderung des Krankenkassensystems in Amerika einen Paradigma-Wechsel erreichte“.
Der Bauch siegt!
Erstaunlicherweise hat – auch nach der zum Teil intensiven Ratio-geprägten Gesprächs- und Reflexionsphase – kein einziger Teilnehmer seine erste Entscheidung revidiert. Daraus ist zu schliessen, dass – auch wenn hochdifferenzierte Leistungsmessungs- und Personalauswahlinstrumente entwickelt und eingesetzt werden – jeder Mensch und insbesondere auch jeder Personaler intuitiv-emotional entscheidet und schlussendlich bei seiner ersten „Herz-Entscheidung“ bleibt!
Der Titel "Karaoke Kapitalismus" wie auch der Untertitel des Buches "Fitness und Sexappeal für das Business von morgen" tönen reisserisch und ein wenig nach Management Boulevard-Journalismus. Wer darum (wie ich am Anfang) das Buch gar nicht erst zur Hand nimmt, macht aber einen grossen Fehler; Denn auch für mich und meine Business Coaching Arbeit ist das Buch heute eine Quelle der Inspiration! Aber schön der Reihe nach.
Den beiden Management Vordenkern und Professoren Jonas Ridderstrale und Kjell A. Nordström von der Business School of Economics in Stockholm gelingt in diesem angenehm zu lesenden Buch eine verblüffende...
... Gesellschaftsanalyse. Ihre Analyse geht dabei nicht in die Tiefe, sondern vielmehr in die Breite: Ridderstrale und Nordström verdichten thematisch scheinbar zusammenhangslose sozioökonomische Einzelfragmente zu einem konzisen Schlussbild.
Fünf Kernaussagen seien hier aufgeführt:
1. Ein Unternehmen hat entweder Erfolg, wenn es hochspezifische Probleme lösen kann oder dann, wenn es den gnadenlosen Preiskampf um ein „Mainstream–Produkt“ gewinnt.
2. Einzelpersonen haben Erfolg, wenn sie entweder über herausragende Kompetenzen verfügen, oder wenn sie das nötige Finanzkapital besitzen, um auf den Spielfeldern der Macht und Innovation mitzuwirken.
3. Der Kampf um fähige, bestausgebildete und hochmobile Talente, welche es logischerweise braucht, um die hochspezifischen Probleme zu lösen und die nachgefragten gesellschaftlichen Bedürfnisse zu befriedigen, verschärft sich.
4. Mit diesem "war for talents" vergrössert sich in der Folge der Graben zwischen den Winnern, die sich fast alles erlauben können, weil sie im darwinistischen Sinne "fit und/oder sexy" sind und den Menschen, die weder Geld noch ökonomisch verwertbare Kompetenzen besitzen, immer mehr.
5. Abschied vom Mainstream: Benchmarking (=“Karaoke“) - sowohl als "Einzelperson-Strategie", als auch als Unternehmensstrategie - führt zum Scheitern. Denn eine Kopie ist weder so gut noch so gefragt wie das Original.
Empfehlenswert!
Das lesenswerte Buch ist reich an erstaunlichen Zitaten, welche die – sympathischerweise immer als Hypothesen – deklarierten "survival for the fittest- Theorien" treffend unterstützen. Eine inspirierende Gesell-schaftsanalyse - nicht nur für Führungskräfte und High Potentials - sondern vielmehr für alle Leute, die sich Gedanken über sich und die Zukunft unserer Gesellschaft machen.
Die einzige Schwäche des Buches ist und bleibt sein irgendwie "hohl" klingender Titel. Der hat mich - trotz mehrfacher Empfehlung von verschiedenen Seiten - lange davon abgehalten, das Buch in Angriff zu nehmen.
Unterdessen habe ich es aber bereits zweimal gelesen…!
Hört sich komisch aber nicht uninteressant an. Mit einer gewissen Neugier und Skepsis habe ich das 300 Seiten starke Buch gelesen. Der Plot ist grundsätzlich nicht neu: Er erzählt die typisch US-Amerikanische „vom-Tellerwäscher-zum-Millionär“ Geschichte. Der Hauptakteuer ist Curtis Jackson alias 50 Cent. Seine beein- druckende Lebensgeschichte vom...
... „Gangsta“ zum hoch erfolgreichen, clever und strategisch denkenden 100-fachen Dollarmillionär ist mit viel philosophischer Reflexion gespickt. Von Sun Tsu über Malcom X bis Nietzsche. Da zeigt sich der (wohl) grosse Einfluss auf Inhalt und Struktur des Buches durch den Co-Autor Robert Green, welcher selbst ein bekannter Management Bestsellerautors ist.
Das Ganze liest sich z.T. wie ein „Best of“ der „unkonventionellen“ Management-Top-Seller der letzten Jahre, wirkt aber nie langweilig, sondern ergibt ein in sich ein geschlossenes Gesamtbild.
Die zentrale Aussagen des Buches sind so einfach wie überzeugend: Lebe dein Leben. Sei du selbst, sperrig und unangepasst. Überwinde die Angst vor Märkten, Menschen und dem Tod und tu, was dir am Herzen liegt. Dann bist du frei und in dieser Freiheit so unabhängig, dass du - mit der nötigen Leidenschaft und dem nötigen Willen ausgestattet - erreichst was du wirklich willst.
Tönt simpel. Aber nicht zu simpel. Mir hat das Buch auf jeden Fall viel Vergnügen bereitet!
Coachs und Trainer haben hervorragende Instrumente in der Hand, um Führungskräfte bei der Entwicklung ihrer Effektivität und Effizienz sinnvoll zu unterstützen.
Oft sind aber sowohl bei den Verfechtern der reinen Coachinglehre als auch bei den Verfechtern der reinen Trainingslehre "Besitzansprüche" vorhanden: Ein Coach darf nicht gleichzeitig coachen und trainieren! Ein Trainer hat nicht zu coachen!
Ich bin anderer Meinung und plädiere für die gegenseitige Ergänzung von Coaching und Training. Nur so kann Business Coching effektiv erfolgreich sein! Nicht zuletzt auch darum, weil erfahrungsgemäss mit der Kombination beider Ansätze...
...dem Kunden am meisten geholfen werden kann.
Führungskräfte müssen wirksam sein!
Führungskräfte sind dann wirksam, wenn sie effektiv und effizient sind. Der Management-Vordenker Peter F. Drucker definiert die Wirksamkeit einfach aber dadurch nicht weniger präzis so: "Eine wirksame Führungskraft tut die richtigen Dinge richtig."
Mit Coaching die Effektivität steigern.
Effektivität bedeutet, die richtigen Dinge zu tun. Dabei stehen die grundlegenden und - vielleicht gerade deshalb die am meisten herausfordernden - Fragen im Vordergrund: Was sind meine Ziele als Mensch? Wie „funktioniere“ ich als Führungsperson? Welches sind meine Kernwerte? Was sind meine Führungsprinzipien?
Um diese Fragestellungen wirksam zu bearbeiten, sind Instrumente der nondirektiven Reflexion, wie sie im klassischen Coaching entwickelt wurden, das geeignete Mittel.
Mit Training die Effizienz steigern.
Effizienz bedeutet, die Dinge richtig zu tun. Dabei werden beispielsweise folgende Themen bearbeitet: Wie verwirkliche ich meine Ziele? Wie manage ich mich selbst? Wie überzeuge ich mein Team von meinen Ideen? Wie gehe ich mit Konflikten um?
Für diese Fragestellungen sind Instrumente des Lernens, wie sie in der Didaktik und - speziell im Hinblick auf das Lernen von Erwachsenen - im klassischen Training erarbeitet wurden, am besten geeignet.
Warum ist die Reflexionsarbeit wichtig?
Beantwortet man die Grundfragen nach den eigenen Werten, Prinzipien usw. nicht, besteht die Gefahr, dass ein neues Verhalten zwar kurzfristig eintrainiert werden kann, mittelfristig aber wieder verloren geht. Der Grund ist einfach: Die neuen „Fähigkeiten“ entsprechen nicht den eigenen, häufig verborgenen Werten und Prinzipien!
Das System Mensch ist genug kreativ und findet schnell Wege, sich selber so zu sabotieren, dass die „alte“ Stabilität wieder erreicht wird. Darum sind Erfolgsseminare bei Erfolgstrainern häufig längerfristig so wenig erfolgreich!
Warum ist das trainieren von Schlüsselkompetenzen wichtig?
Führungskräfte müssen Resultate erzielen. Resultate erzielt man nicht primär durch reflektierendes Hinterfragen, sondern durch aktives Tun. Führungskräfte müssen komplexe Ziele in einem hochkomplexen Umfeld unter Zeitdruck und häufig wechselnden Rahmen- bedingungen erreichen. Dafür braucht es Instrumente, die greifen.
Mit reiner Fachkompetenz können zwar beispielsweise technisch anspruchsvolle Maschinen entwickelt und komplexe chemische Zusammenhänge ergründet werden, aber Fachkompetenz allein reicht nicht aus, um Menschen zu führen.
Die Fähigkeiten (auch Soft Skills genannt) im Bereich der Kommunikation, der Selbstführung und der zielgerichteten Einflussnahme auf Menschen werden in Universitäten und Fachhochschulen kaum gelehrt. Dies auch aus gutem Grund: Denn erst im rauhen Berufsalltag werden persönliche Defizite hinsichtlich dieser Schlüsselkompetenzen offensichtlich. Dann aber sollte die Zeit investiert werden, diese durch ein spezifisches Training zu erwerben!
Am meisten Erfolg wird mit der Kombination erzielt!
Ich bin überzeugt, dass Führungskräfte am meisten profitieren, wenn zuerst gefragt wird „Was tue ich überhaupt“ (= Steigerung der Effektivität), um sich anschließend in einem Training intensiv dem Thema „Wie tue ich es am Besten“ (= Steigerung der Effizienz) zu widmen.
Darum kombiniere ich in meiner Arbeit Coaching mit Training. Darum ist diese Kombination so erfolgreich!
Mit dem Buch "Führung - Der One Minute Manger rechnet ab" möchte ich einen Bestseller vorstellen, der weltweit über...
18 Millionen mal verkauft wurde. In diesem Buch wird die Grundthese vertreten, dass Führung sich an der Situation und den Fähigkeiten der Mitarbeiter zu orientieren hat. Grundsätzlich werden vier Führungsstile vorgestellt, die als Anweisen, Trainieren, Sekundieren und Delegieren beschrieben werden. Je nach Entwicklungsstand des Mitarbeiters im entsprechenden Fachgebiet sollten verschiedene Stile durchschritten werden.
Ken Blanchard definiert dabei Führung als "Fähigkeit, andere zu beinflussen, indem wir ihre Kräfte und Möglichkeiten zum Einwirken auf das grössere Ganze freisetzen". Wer Führungsverantwortung übernimmt, muss höhere Zwecke verfolgen, Opfer verlangen und selber Opfer bringen und sich selber nicht als König sondern eher als Diener für das Unternehmens verstehen. Ein Führungsansatz, der nicht die die ökonomische, sondern auch eine soziale und ökologische Verantwortung mitumfasst.
Ein sehr lesenswertes Buch, welches trotz grosser Visionen immer in die Praxis transferierbar bleibt.
In diesem Buch von Prof. Dr. Gerhard Roth zum faszinierenden Thema "Wie das Gehirn unser Verhalten steuert" werden die neurologlischen Grundlagen unseres Verhaltens in (meistens) gut verständlicher Form beschrieben. Das Buch gibt einen guten Eindruck...
über die aktuelle Hirnforschung und ist für Coachs & Trainer, die sich Gedanken machen (müssten!), wie und warum sich Menschen so verhalten, wie sie sich verhalten eine inspirierende Bereicherung und daher wärmstens zu empfehlen!
Der weltberühmte Management-Guru Peter F. Drucker ist und bleibt unübertroffen. Immer wieder stellt er die richtigen wichtigen Fragen und ist dabei nie platt und reisserisch,
sondern bewahrt stets den Blick aufs Ganze. Der besondere Wert dieses Buches ist, dass der Kern der Aussagen von Drucker in einem Werk verdichtet ist. Dies ist für Manager und BWL Studenten, die sich mangels Zeit nicht in Druckers umfangreiches Gesamtwerk einarbeiten können, eine grosse Hilfe. Insbesondere ist das Buch auch eine grosse Bereicherung, für Berater und Trainer die im Management Coaching tätig sind.
Komprimierter geht es kaum, man kann sich viele andere Bücher sparen!
Ein Buch über Executive Coaching, welches eindrücklich aufzeigt, wie weit Coaching im angloamerikanischen Raum etabliert ist. Für alle europäischen Coachs, die sich Gedanken über die weitere Professionalisierung
des hiesigen Coaching Marktes machen ein wertvolles Nachschlagewerk und eine Inspiration für die zukünftige Strategie auf dem Weg zu einem professionellen Berufsverständnis!
Wolfgang Looss gibt in seinem klugen und originellen Buch einen guten Einblick in das Tätigkeitsfeld eines Executive Coach. Man merkt, dass Wolfgang Looss sowol von der praktischen....
... als auch von der theoretischen Seite her kommt: Ein analytischer Denker mit Augenmass.Der erfahrene Führunskräfte-Coach analyisert die verschiedenen Welten der Manager und Berater und kommt immer wieder zu faszinierenden Ergebnissen.
Das Buch ist einfach zu lesen ohne dabei trivial zu sein. Es kann über Jahre für angehende Denkanstösse geben. Dabei bietet das Buch für Management Coachs in jeder Phase der Ausbildung bzw. der eigenen praktischen Tätigkeit etwas.
So muss das Thema bearbeitet werden: Mit viel Herz und genauso viel Verstand!
Der promovierte Philosoph und Management- trainer Reinhard K. Sprenger nähert sich im Buch „Gut aufgestellt. Fußballstrategien für Manager“ dem Thema Führung über das Herausarbeiten von Analogien zwischen Fußball und der modernen Wirtschaft. Statt seine Leser...
...mit komplizierten Analysen und Führungstheorien zu langweilen, setzt er auf die Kraft von Geschichten, die – zumindest die halbwegs Fußball begeisterten – kennen.
Nicht alle Kapitel mögen restlos zu überzeugen, doch ist es unter dem Strich ein amüsantes und abwechslungsreiches Buch, dass – quasi en passent – immer wieder kluge und nachdenklich stimmende Passagen hat.
Schon alleine das Nachdenken über Sprengers Aussage zu erfolgreichen Fußballtrainern: „Trainer schießen keine Tore. Sie lassen Tore schießen!“ löst eine faszinierende Reflexion über Führungsstil, Motivation und Teamerfolg aus.
Ein Buch über die Grundkonzepte der Psychotherapie? Für Coaches und Trainer??
Ich empfehle dieses Buch nicht darum, weil ich finde, dass Coaching = Psychotherapie ist, sondern aus dem einfachen Grund, dass nahezu alle Coaching Methoden ihren Ursprung in Modellen der Psychotherapie haben. Ob Techniken aus dem NLP, ob Ansätze zur Gesprächsführung oder Techniken zur Induktion von Verhaltensänderungen: Die meisten von Coaching-Schulen vielfach als ihre „eigenen Erfindungen“ gepriesen Tools finden...
...sich in den Ansätzen von Jung, Rogers, Pearls & Co.
Jürgen Kriz stellt in übersichtlicher Form die Grundlagen inklusive der sozialen und philosophischen Wurzeln der einzelnen Therapieschulen dar. Er geht dabei chronologisch vor: Beginnend mit der Tiefen- psychologie bis hin zu neueren Entwicklungen der systemischen Ansätze und Therapieformen. Das wirkt manchmal ein wenig akademisch, hat aber den großen Vorteil, dass man das Buch auch als Nachschlagewerk für einzelne Gebiete benützen kann. Ergänzt wird das Buch durch eine CD-ROM, welche zu den einzelnen Therapieformen ausdruckbare Fallbeispiele enthält.
Es handelt sich dabei um eine für Coaches und Trainer hochspannende Lektüre, die immer wieder zu neuen „Aha-Erlebnissen“ führt. Ein weiterer Effekt ist zudem, dass man sich durch die Aneignung von diesem Basiswissen das Know-how erarbeitet, die bekannten Coaching-Tools weiterzuentwickeln.
Der Coach emanzipiert sich so von der eigenen (hoffentlich fundierten) Coaching-Ausbildung und hat die Möglichkeit mit den gewonnen Grundlagen seine eigenen Coaching Instrumente maßzuschneidern. Und dies tut der ganzen Branche gut!
Prädikat: Sehr lesenswert. Der Buchinhalt gehört m.E. zum Grundwissen für jeden seriösen Coach!
In diesem Film, den ich allen Führungskräften und Coachs sehr empfehlen möchte, wird ein Stück Schweizer Mediengeschichte erzählt. Es wird dargestellt, wie eine vor wenigen Jahren noch verrückte Idee - Privatradios in der Schweiz - mit Engagement, Cleverness...
... und kämpferischem Willen durchgesetzt werden kann.
Roger Schawinski ist und bleibt ein gutes (wenn auch nie ganz unbestrittenes und sicherlich nie bequemes) Beispiel von einem visionären Querdenker.
Auf jeden Fall ein Film, der amüsiert und einen heiteren Abend garantiert!
Coaching ist in! Viele Berater nehmen - auch wenn ihre Dienstleistung nichts mit Coching zu tun hat - das trendige Business Coaching in ihr Portfolio auf. Jeder will auf der Erfolgswelle mitreiten. Darum herrscht auf dem Markt ein für Klienten kaum...
... überblickbares Angebot. Manche Angebote sind gut. Andere aber höchst unprofessionell und bringen den Klienten nichts. Dieser Wild- wuchs hat nicht nur seine Auswirkungen auf die Qualität, sondern auch auf die Preise. Diese bewegen sich zwischen Dumpingpreisen von Freizeit - Hobby -Coachs (CHF 65.--/h) bis zu "Künstlerpreisen" über CHF 1'000.--/h.
Die Professionalisierung schreitet voran
In absehbarer Zeit - in Deutschland und im angloamerikanischen Raum ist die Entwicklung bereits weiter vorgeschritten - wird es zu einer Professionalisierung der Branche kommen. Es wird zu einer klaren Trennung der qualifizierten und kundenorientierten Coachs und Trainer einerseits und den auf die eigene Selbstverwirklichung bedachten Life-Stil-Gurus andererseits kommen.
Mein Ansatz - und auch der der meisten professionellen und spe- zialisierten Coachs, die ich kenne - ist der, dass das Honorar des Business Coach sich im Rahmen der üblichen Ansätze, die für selbständig erwerbende Fachkräfte mit Universitätsabschluss und qualifizierter Spezialausbildung und mehrjähriger praktischer Erfahrung bwegen muss.
Dies aus zwei Gründen:
1. Ein professionelles und erfolgreiches Coachingangebot soll dem Coach ermöglichen, sich auch finanziell auf der gleichen "Augenhöhe" wie seine Zielgruppe zu bewegen.
2. Coaching als professionelle Prozessbegleitung soll eine attraktive Existenzgrundlage für hochqualifizierte Fachkräfte bieten. Ansonsten "springen" diese ab und der Markt wird überschwemmt von "Halbprofis". Und dies nützt inbesondere der Qualität-verlangenden Zielgruppe nichts!
Prof. Dr. Fredmund Malik hat in seinem - zugegebenermassen nicht immer einfach zu lesenden - Werk hervorragende Grundlagenarbeit zum Thema "Komplexität" geleistet. Für alle Manager, Coachs und Consultant, die sich von Berufes...
...wegen mit der Steuerung prinzipiell nicht steuerbarer Systeme (!) auseinadersetzen müssen, bringt dieses Buch einen enormen Gewinn und kann über Jahre zum wertvollen Begleiter werden!
Sollen Führungskräfte kooperieren? Oder sollten Sie besser grundsätzlich misstrauisch sein? Sollen Führungskräfte proaktiv "mit dem Säbel rasseln?" Oder gehört es zum Führungsjob, bedingungslos Vertrauen zu spenden? 
Ein langweiliges Führungsseminar oder Führungskräfte Training: Das war gestern! Mit LEAD gehen Kaspar und Bendix einen anderen Weg als er bislang in der immer unübersichtlich werdenden Seminar- und Ausbildungsszene beschritten wurde. 
Um den stetig anspruchsvoller werdenden Aufgaben gewachsen zu sein, ist es für Menschen in gesellschaftlicher, wirtschaftlicher und politischer Verantwortung von hohem praktischen Wert und Nutzen, ein massgeschneiderte Unterstützung zu erhalten. Spezifisches Executive Coaching ist hervorragend geeignet, auf...
Problem
Tipps "Mentales Verhandlungstraining"
Früher war es das Pflegepersonal – heute sind es die gebildeten Kaderleute: Die Deutschen haben die Schweiz entdeckt und leisten einen wertvollen ökonomischen Beitrag an unser Land. Hier in der Schweiz angekommen, entdecken...
Mitarbeitergespräche sind manchmal schwierig. Im folgenden Abschnitt werden in der gebotenen Kürze ein paar Hinweise dazu gegeben, wie man konstruktiv Feedback geben kann.
Führungsplanspiele - Eine effektive Trainingsmöglichkeit
Wirtschaftsmediation kommt dann zum tragen, wenn Unternehmen miteinander im Clinch sind. Wirtschaftsmediation ist somit eine spezifische Konfliktmanagement-Variante.
Nutzen und Arbeitsfelder
Der spanische Jesuit und Lebensphilosoph Balthasar Gracian hat in dieser Sammlung von über 300 Aphorismen aus dem 17. Jahrhundert seine Beobachtungen über die Verhaltens- weisen der Menschen...
Mit Skalenfragen gelingt es relativ einfach, Menschen in ihrer Stimmung abzuholen...
Ziele und Aufgaben sind unbedingt für alle Beteiligten schriftlich zu formulieren. Die Zielerreichung ist zu kontrollieren! 
Es ist allgemein bekannt: Leute mit hohen fachlichen Fähigkeiten, die sich in der Praxis bewähren, erhalten früher oder später Führungsaufgaben. Dabei zeigt sich ein Phänomen: Ein Teil dieser Personen gelangt mit den neuen Aufgaben an die persönlichen...
Bei einer Umfrage von mir und meinem Geschäftspartner Alexander Benedix an der Personal Swiss „Welcher Führungs-Typ überzeugt Sie am meisten?“ gab es einen...
Der Titel "Karaoke Kapitalismus" wie auch der Untertitel des Buches "Fitness und Sexappeal für das Business von morgen" tönen reisserisch und ein wenig nach Management Boulevard-Journalismus. Wer darum (wie ich am Anfang) das Buch gar nicht erst zur Hand nimmt, macht aber einen grossen Fehler; Denn auch für mich und meine Business Coaching Arbeit ist das Buch heute eine Quelle der Inspiration! Aber schön der Reihe nach.
Ein Rapper als Business Buchautor?
Coachs und Trainer haben hervorragende Instrumente in der Hand, um Führungskräfte bei der Entwicklung ihrer Effektivität und Effizienz sinnvoll zu unterstützen. 
Mit dem Buch "Führung - Der One Minute Manger rechnet ab" möchte ich einen Bestseller vorstellen, der weltweit über...
In diesem Buch von Prof. Dr. Gerhard Roth zum faszinierenden Thema "Wie das Gehirn unser Verhalten steuert" werden die neurologlischen Grundlagen unseres Verhaltens in (meistens) gut verständlicher Form beschrieben. Das Buch gibt einen guten Eindruck...
Der weltberühmte Management-Guru Peter F. Drucker ist und bleibt unübertroffen. Immer wieder stellt er die richtigen wichtigen Fragen und ist dabei nie platt und reisserisch,
Ein Buch über Executive Coaching, welches eindrücklich aufzeigt, wie weit Coaching im angloamerikanischen Raum etabliert ist. Für alle europäischen Coachs, die sich Gedanken über die weitere Professionalisierung
Wolfgang Looss gibt in seinem klugen und originellen Buch einen guten Einblick in das Tätigkeitsfeld eines Executive Coach. Man merkt, dass Wolfgang Looss sowol von der praktischen....
Der promovierte Philosoph und Management- trainer Reinhard K. Sprenger nähert sich im Buch „Gut aufgestellt. Fußballstrategien für Manager“ dem Thema Führung über das Herausarbeiten von Analogien zwischen Fußball und der modernen Wirtschaft. Statt seine Leser...
In diesem Film, den ich allen Führungskräften und Coachs sehr empfehlen möchte, wird ein Stück Schweizer Mediengeschichte erzählt. Es wird dargestellt, wie eine vor wenigen Jahren noch verrückte Idee - Privatradios in der Schweiz - mit Engagement, Cleverness...
Coaching ist in! Viele Berater nehmen - auch wenn ihre Dienstleistung nichts mit Coching zu tun hat - das trendige Business Coaching in ihr Portfolio auf. Jeder will auf der Erfolgswelle mitreiten. Darum herrscht auf dem Markt ein für Klienten kaum...
Prof. Dr. Fredmund Malik hat in seinem - zugegebenermassen nicht immer einfach zu lesenden - Werk hervorragende Grundlagenarbeit zum Thema "Komplexität" geleistet. Für alle Manager, Coachs und Consultant, die sich von Berufes...
