David D. Kaspars Blog

«Persönliches, Nützliches, Skuriles und Alltägliches aus meiner Welt als Executive Coach und Führungskräfte-Trainer»

Tit for Tat

Sollen Führungskräfte kooperieren? Oder sollten Sie besser grundsätzlich misstrauisch sein? Sollen Führungskräfte proaktiv "mit dem Säbel rasseln"? Oder gehört es zum Führungsjob, bedingungslos Vertrauen zu spenden?

Aus dem bekannten  "Gefangenendilemma" lassen sich aufschlussreiche Prinzipien ableiten. Doch schön der Reihe nach...

Zwei Täter, die zusammen eine schwere Straftat begangen haben, werden verhaftet und getrennt verhört. Da es keine Tatzeugen gibt, kann nur das Geständnis wenigstens eines Täters zur Verurteilung beider Täter führen. Gesteht nur ein Täter, geht er aufgrund einer...

... Kronzeugenregelung frei aus dem Verfahren heraus, während seinen Komplizen die volle Härte des Gesetzes trifft (10 Jahre Gefängnis).

Gestehen beide Täter, erhalten sie 8 Jahre Gefängnis wegen mildernder Umstände.

Gesteht keiner, werden beide nur wegen illegalen Waffenbesitzes zu je einem Jahr Gefängnis verurteilt.

Die Auszahlungen, also das „Ergebnis“ des Spiels für jeden Spieler bzw. Gefangenen, werden in negativen Gefängnisjahren bemessen.

Dabei erkennt man, dass sich die Spieler sehr gut stellen, wenn beide die Tat leugnen. Wegen der Kronzeugenregelung haben jedoch beide einen Anreiz, die Tat zu gestehen.

Ein Geständnis ist sogar unabhängig vom Verhalten des anderen für jeden der beiden Gefangenen vorteilhaft. Dies führt zu dem insgesamt gesehen schlechtesten Ergebnis (16 Jahre Gefängnis).

Optimales Verhalten = Tit for Tat
Der Politikwissenschaftler und Mathematiker Robert Axelrod hat iterierte Computersimulationen zu diesem Gefangenendilemma entwickelt. Bei solchen iterierten Spielen entfällt das Moment der Unkenntnis über das Verhalten des anderen. In den Simulationen zeigt sich, dass das einfachste und erfolgreichste aller Programme „Tit for Tat“ war.

Dieses sieht so aus, dass der Spieler zuerst auf Kooperation setzt und danach jeweils das tut, was der andere Spieler beim Zug zuvor getan hat: Kooperieren oder defektieren (= nicht kooperieren).

Axelrod schlägt vier Imperative als richtungsweisend für ein optimales Entscheidungsverhalten vor:


1.       Sei nicht neidisch auf den Erfolg des anderen!
2.       Defektiere nicht als Erster!
3.      
Erwidere sowohl Kooperation als auch Defektion!
4.       Sei nicht zu raffiniert!


Imperativ 1 - Sei nicht zu neidisch!

Um Imperativ eins zu verstehen, ist es sinnvoll, sich die Abgrenzung zu Nullsummenspielen zu verdeutlichen. Während etwa Schach ein Nullsummenspiel ist, bei dem der eine verliert, wenn der andere gewinnt, lässt sich das für das Leben nicht behaupten. Beide Seiten können gut oder schlecht abschneiden. Menschen neigen dazu, einen Vergleichsmassstab anzulegen, in diesem Fall den Erfolg des anderen im Vergleich zum eigenen Erfolg – und damit begründen sie ein Konkurrenzverhältnis.

Dieser Vergleich mithilfe eines externen Massstabes führt zu Neid. Der  Versuch, diesen Neid durch die Korrektur des Vorteils des anderen zu begegnen, lässt sich im Gefangenendilemma nur durch Defektion erzielen. Da Defektion aber nur zu weiterer Defektion führt, wirkt Neid selbstzerstörerisch.

Die Strategie Tit for Tat ist nicht dadurch erfolgreich, dass einer den anderen besiegt, sondern durch die Herbeiführung einer Situation, die es beiden ermöglicht, gut abzuschneiden.

Dementsprechend muss man in einer Situation, die nicht als Nullsummenwelt konzipiert ist, nicht besser als ein anderer sein, um gut abzuschneiden: „Es macht nichts, wenn jeder so gut wie Sie oder gar ein wenig besser ist, solange Sie selbst gut abschneiden!“

Imperativ 2 - Defektiere nicht als Erster!
Imperativ zwei verweist auf den Vorteil der Nachhaltigkeit. Wenn es auch kurzfristig vielversprechender erscheinen mag, nicht zu kooperieren, wird langfristig genau das Gegenteil erreicht und sogar die Umgebung zerstört, die man für den eigenen Erfolg benötigt.

Solange der andere kooperiert, sollte man also auch kooperieren. Was aber nun, wenn der andere nicht kooperiert? Soll man dann auch „die andere Wange hinhalten?“ Diese Frage beantwortet Imperativ drei.


Imperativ 3 - Erwidere Kooperation und Defektion!
Man riskiert, ausgebeutet zu werden, wenn man nicht Defektion auf Defektion folgen lässt, andererseits riskiert man aber auch eine Eskalation, wenn man eine Defektion der anderen Seite mit mehr als einer eigenen Defektion beantwortet.

Es zeigt sich, dass es besser ist, auf eine Provokation schnell zu antworten. Je länger Defektionen ungestraft geduldet werden, umso wahrscheinlicher zieht die andere Partei den Schluss, dass sich diese auszahlen könnte und umso schwieriger wird es, dieses Muster wieder aufzubrechen.

Provozierbarkeit ist nicht ungefährlich, da Vergeltung zu einer endlosen Folge wechselseitiger Defektion eskalieren könnte. Axelrod rät daher zu gemässigter Provozierbarkeit. Die Stabilität der Kooperation wird demnach gestärkt, wenn die Reaktion etwas geringer ausfällt, als die Provokation.

Imperativ 4 - Sei nicht zu rafiniert!
In Nullsummenspielen wie Schach ist es äusserst wirksam, seinen Gegner strategisch zu verunsichern. Anders sieht es bei Verteilungsspielen ohne Sieger und Besiegte aus.

Dort ist es wichtig, dem andern die eigene Intention durch eine einfache Verhaltensstrategie kenntlich zu machen. Ist das eigene Verhalten jedoch zu komplex, wird es für den anderen undurchschaubar und führt zu chaotisch-eskalierenden Zuständen, welche im Endresultat eine sinnvolle Kooperation verhindern.

Lesen Sie mehr zu unserem Angebot: Verhandlungsseminar

 

Grundprinzipien des Harvard Negotiation Konzeptes

Verhandeln ist etwas Alltägliches!
Bereits Kinder verhandeln und möchten ihr persönliches Ziel rasch verwirklichen. Die Tochter wünscht z.B. mehr Taschengeld, Ehepaare verhandeln, wenn unterschiedliche Vorstellungen über den Ferienort bestehen usw. Obwohl Verhandlungen ein wichtiger Bestandteil unseres Alltags sind, fehlt es häufig an der Kompetenz, in möglichst kurzer Zeit tragfähige Lösungen zu finden.

Basar Methode, Harvard Methode
Allgemein bekannt sind zwei Verhandlungswege. Einerseits gibt es die Variante des Feilschens (Basar-Methode), bei welcher die beiden Verhandlungsparteien bei einem – meist überhöhten Preis – beginnen, um sich dann sukzessive auf einen für beide Parteien halbwegs annehmbaren Preis zu einigen. Der andere Weg ist der der harten Position: Dabei beharrt eine Partei auf ihrer fixen Vorstellung. Entweder wird die Vorstellung von der anderen Partei akzeptiert oder die Verhandlung scheitert (Harte-Position-Methode). Es gibt nicht nur diese beiden Wege! Hilfreich ist der dritte Weg, welcher auch als Verhandlung des Interessensausgleichs bekannt ist. Dieses in der Praxis hoch erfolgreiche Modell wurde weltweit als Harvard Negotiation Projekt bekannt. Erläuternd dazu das folgende Beispiel:  

Zwei Schwestern, Monika (14) und Sabine (12) stehen in der Küche und streiten um eine Orange. Die Mutter kommt hinzu. Was wird sie tun? Vermutlich wird sie die Orange nehmen und mittig teilen. Die Frage stellt sich, ob diese Lösung optimal ist. Eine alternative Vorgehensweise der Mutter wäre, die Interessen der beiden zu hinterfragen. Monika benötigt vielleicht nur die Schale der Orange, um einen Kuchen zu backen. Sabine will einzig einen Saft pressen – Mit einer exakten Teilung der Orange wäre beiden nur halb gedient!

Das Harvard Konzept
Das Harvard-Konzept unterscheidet grundsätzlich zwischen zwei Kommunikations-Ebenen. Einerseits die Sachebene (also die Ebene der zu verhandelnden Übereinkunft an sich) und anderseits die Ebene der Verhandlungsweise (Meta-Ebene). Daraus ergeben sich folgende Prinzipien:

  • Menschen und Sachfragen / Probleme getrennt voneinander behandeln (Hart in der Sache – „weich“ bezüglich der Integrität des Menschen)
  • Evaluierung der Gesamtinteressen der Beteiligten und nicht Fixierung auf die plakativ kommunizierte Anfangsposition (Wie ist den Parteien am besten gedient?)
  • Erarbeitung von möglichst vielen Optionen („enlarge the cake“ – Kreatives Brainstorming)
  • Gemeinsame Definition von objektiven Beurteilungskriterien und Entscheidungsprinzipien für die Überprüfung der Qualität des Resultats (Bspw. ethische oder juristische Normen)


Definition eines BATNA
Die Harvard-Methode rät von schlechten Übereinkünften ab. Um während der Verhandlung weniger in „Abschlussdruck“ zu kommen, wird dazu vor der Verhandlung eine persönliche Alternative (Best Alternativ) außerhalb einer hypothetischen Einigung (Negotiation Agreement) erarbeitet. Das effektive Verhandlungsangebot wird nun während der Verhandlung mit der eigenen Alternative verglichen. Basierend auf diesem Vergleich, wird das Angebot dann angenommen oder ausgeschlagen.

- Hypothetisch akzeptieren, die Forderungen der Gegenseite laut gesprochen evaluieren und die inakzeptablen Konsequenzen erläutern
- Die Verhandlungspartei um Rat fragen, wie man mit den Unannehmlichkeiten umgehen soll
- Einbezug eines unabhängigen Dritten


Umgang mit Druck und Tricks

- Tricks in Verhandlungen sofort direkt ansprechen, um ihnen den Wind aus den Segeln zu nehmen. Bspw.: „Die Sonnen scheint mir ins Gesicht. Ich möchte den Raum wechseln.“

- Die Verhandlungen abbrechen - bis das Gegenüber auf eine sachliche Verhandlungsart zurückfindet. Hier kann die Verhandlungsart selbst zum Gegenstand des Verhandelns werden.

- Bei ständigen persönlichen Angriffen eines Verhandlungspartners kann ein geschicktes Ausweichen dieser Angriffe und gleichzeitiges Hinweisen auf sachliche Aspekte die Verhandlungen auf diese Ebene zurückführen.

- Gegendruck, Drohung mit Verhandlungsabbruch (BATNA!) oder Judo

 

Mentales Verhandlungstraining

Tipps "Mentales Verhandlungstraining"
Ein gutes Verhandlungstraining hat den Fokus nicht nur auf Tools & Tricks. Wichtig ist immer auch die mentale Vorbereitung.

Nachfolgend werden verschiedene Anregungen zu inneren Einstellungen im Rahmen einer bewussten mentalen Vorbereitung dargelegt.


Download des Dokuments "Mentales Verhandlungstraining"


10 TIPPS FÜR MENTALES VERHANDLUNGSTRAINING

1. Sehen Sie Verhandeln als Chance!

Interessenkonflikte sind grundsätzlich nichts Negatives. Sie spielen in unserer komplexen und vernetzten Welt eine wichtige Rolle. Das weiss meistens auch Ihr Gegenüber. Erfolgreiche Verhandler sehen Meinungsdifferenzen als positive Herausforderungen. Negative Emotionen gegenüber dem Akt der Verhandlung (wie z.b. Ängste und Nervosität) wirken sich negativ auf die Verhandlungssituation aus. Stellen Sie sich daher auf die Verhandlungssituation positiv ein. Auch wenn Sie glauben, schlechte Karten zu besitzen, sollten Sie nie vergessen, dass auch ein in Ihren Augen „übermächtiger“ Verhandlungspartner Sie braucht. Sonst sässe er gar nicht am Verhandlungstisch!

2. Überprüfen Sie Ihre Einstellung zum Verhandlungspartner

Die Tatsache, dass Ihr Verhandlungspartner andere Ziele als Sie verfolgt, muss nicht bedeuten, dass man sich als Gegner sehen muss. Anstatt zu sagen „Der Typ passt mir nicht“, konzentrieren Sie sich auf die Fragen „Was kann ich unternehmen, um wechselseitiges Vertrauen zu fördern?“ und „Worüber werden wir diskutieren?“. Die Klärung der Frage, wer an den Verhandlungstisch gehört, ist oft bereits eine Verhandlung, bei der Sie vieles über die Einstellung des Verhandlungspartners Ihnen gegenüber erkennen können.

3. Akzeptieren Sie Ihre Emotionen in der Verhandlungssituation

Oft stehen wir bei Verhandlungen unter Erfolgsdruck. Dann sind wir meistens dünnhäutiger als uns lieb ist. Erfolgreiche Verhandler sind authentische Menschen. Sie akzeptieren ihre Emotionen und gehen damit adäquat um. Denn: Emotionen zu zeigen ist immer besser, statt sie zu verdrängen. Wer den Mut hat, zu seiner Emotionalität zu stehen, kann auch jene seines Gegenübers leichter akzeptieren. Gestatten Sie sich gegenseitig, Dampf abzulassen – dies kann auch ohne Beschuldigung geschehen. Ehrlichkeit und Offenheit in der Beziehung fördern den gegenseitigen Respekt.

4. Überprüfen Sie Ihre Annahmen – „The map is not the territory!“

Jeder hat seine eigene subjektive Wirklichkeit (innere Landkarte), die für ihn stimmt und richtig ist. Als Verhandelnde neigen wir dazu, unsere Wahrnehmung als die einzig richtige zu betrachten.

Anstatt schon im Vorfeld einer Verhandlung die eigene Sichtweise als allein gültig zu betrachten und jene der Verhandlungspartner zu ignorieren oder abzuwerten, ist es klüger, sich von vornherein mit dem Gedanken anzufreunden, dass Ihr Gegenüber die Lage anders sieht und beurteilt. Wenn es Ihnen gelingt, die andere Sichtweise zu akzeptieren, wird es Ihnen auch leichter fallen, diese nicht als Angriff gegen Sie zu sehen.

5. Klären Sie Ihre eigenen Interessen – Was wollen Sie wirklich?
Anstatt sich bereits im Vorfeld auf eine Extrem-Position zu versteifen, die Ihnen im Falle eines Zurückbuchstabierens nur Gesichtsverlust einträgt, ist es klüger, sich ausgiebig mit den eigenen Interessen zu beschäftigen. Schreiben Sie Ihre Interessen auf und versuchen Sie, diese zu gewichten. Wo könnte es Gemeinsamkeiten geben, wo Konflikte? Bedenken Sie, dass Sie vor einer Verhandlung über die aktuellen Interessen der Gegenseite nur mutmaßen können, es sind immer ungeprüfte Annahmen.

6. Suchen Sie nach Gemeinsamkeiten
Keine Verhandlung ohne gemeinsame Interessen! Es lohnt sich, bereits in der Vorbereitung bewusst nach möglichen Gemeinsamkeiten zu suchen, denn meistens dominieren Konfliktpunkte unser Denken und behindern konstruktive Ansätze. Allein der Versuch, persönliche und sachliche Aspekte möglichst getrennt zu behandeln, kann ein gemeinsames Interesse sein. Auch eine Bemerkung wie „Wir sind uns einig, dass wir uns uneinig sein“ kann eine Beruhigung auf der Beziehungsebene bringen und so den Kopf frei machen für konstruktives Denken.

7. Seien Sie kreativ – Vergrössern Sie den zu verteilenden Kuchen!
Wer sein Gegenüber als Verhandlungsgegner sieht, von dem man Konzessionen erwartet, wird sich selber auch gezwungen sehen, Eingeständnisse zu machen. Dies führt meistens zum Nullsummenspiel. Wer jedoch erkennt, dass die gegenseitige Abhängigkeit zwischen Verhandelnden auch als zumindest vorübergehende Partnerschaft betrachtet werden kann, weiss, dass gemeinsame Kreativität Mehrwert schaffen kann. Widerstehen Sie aber der Versuchung, sich schon im Vorfeld auf die „einzig richtige Lösung“ festzulegen. Seien Sie offen für neue Optionen und Lösungen. Unter Umständen „bietet“ Ihr Verhandlungspartner einen Mehrwert für Sie, von welchem Sie bis zur Verhandlung noch gar nichts geahnt haben.

8. Bereiten Sie sich gut auf Überzeugungsarbeit vor
Argumente sind hilfreich – aber nicht um die eigene Position durchzuboxen, denn dies provoziert nur extreme Gegenpositionen und führt unweigerlich zu zeitaufwändigem und unproduktivem Feilschen. Wir brauchen jedoch überzeugende Argumente, wenn es darum geht, neutrale oder objektive Kriterien ins Spiel zu bringen. Diese helfen uns, tief liegende Interessenkonflikte zu bearbeiten und uns vor Willkür zu schützen. Das alleinige Beharren auf dem Rechtsargument führt jedoch selten zu optimalen Lösungen.

9. Seien Sie realistisch: Es gibt keinen Zwang zum Konsens

Trotz minutiöser Vorbereitung, guter Argumente und Ihrer Fähigkeit, auch mit schwierigen Menschen konstruktiv umgehen zu können, führt nicht jede Verhandlung automatisch zum Konsens. Auch ein „Unterbruch vor dem Abbruch“ kann manchmal ein Scheitern nicht verhindern. Es gibt zudem keine Garantie gegen Irrationalität und Dummheit. Denken Sie über Ihre „beste Alternative“ nach. Je besser Ihre Alternativen desto lockerer können Sie verhandeln. Ein friedlicher Dissens bringt vielleicht mehr als ein fauler Kompromiss.

10. Achten Sie auf Ihre eigene Fitness

Erfolgreiches Verhandeln erfordert geistige Präsenz, inneres Gleichgewicht und körperliche Fitness. Ein Verhandlungsprozess kann lange dauern. Vielleicht müssen Sie unter Zeitdruck schnell rechnen, abwägen und entscheiden können. Das Eingehen auf und das Behandeln von Beziehungsstörungen erfordert Fitness und Ausgeglichenheit. Wenn Sie nicht gut drauf sind, ist es vielleicht klüger, zu versuchen die Verhandlung zu verschieben oder jemand anderes mit Ihrem Mandat zu betrauen.

Kaspar Consulting - Ihr Spezialist für Verhandlungstraining